| Как повысить производительность управленческого труда |
| 07.10.2008 15:59 | |
|
Тот, кто встает вечером из-за стола с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал, обязан подвергнуть себя строгой самокритике и понять, что работу свою организовал неправильно. Это самая распространенная слабость, и огромная кипа бумаг на вашем столе — ее первый признак. Главная причина такой ситуации — слабость характера руководителя. Чтобы побороть ее, нужно честно признаться самому себе в этом недостатке. Необходимо решать любую проблему сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное — начать, преодолев страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в случае, если стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и четкого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Письменное изложение помогает нам яснее выразить свои мысли и отчетливо видеть проблему. Победить собственное слабоволие легче, если заранее установить для себя жесткие сроки решения вопросов. Хорошо, если их установил наш партнер, а если нет, — сделать это нужно самому. Как свидетельствует опыт, это весьма действенное лекарство от слабоволия. Кроме того, четкие сроки позволяют повысить темп работы и получить от нее большее моральное удовлетворение. Слабость вторая: выполнение работы наполовину Быть до предела занятым и работать творчески — не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и охраны собственной нервной системы намного полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел: их все равно не удастся довести до конца. Не решенные до конца проблемы тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое законченное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы. Целеустремленность облегчает и сам процесс принятия решения, потому что в этом случае мы приступаем к работе, только имея весь необходимый материал. Обычно мы начинаем работу беспланово и только где-то на полпути обнаруживаем, что нам не хватает соответствующей документации, данных, смет и тому подобного или сначала необходимо получить соответствующие разрешения. Это неизбежно порождает волокиту и вынуждает нас отложить уже почти законченную работу в сторону. Когда все необходимое будет, наконец, получено, нам придется снова войти в курс дела, сосредоточиться на его нюансах, а значит, потратить дополнительное время. Нередко перед нами возникают проблемы, которые очень велики, многогранны и трудны для решения. Не поддавайтесь искушению оттянуть процедуру принятия решения. В таких ситуациях лучше разделить решение проблемы на ряд последовательных этапов. При этом опять-таки полезно установить для себя четкие сроки решения частных задач каждого этапа. Слабость третья: стремление сделать все сразу Одновременное решение нескольких проблем — самый верный путь к неврозам. Советуем всегда помнить об этом. Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую. Большинство людей может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче можно только, полностью решив предыдущую или хотя бы получив ясное представление о характере ее решения. Глаз наш — гид наш. Чтобы мысли не метались между делами, уберите бумаги. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на отдельной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на вашем столе на самом видном месте. Это позволяет сконцентрировать усилия на решении главного вопроса. Слабость четвертая: стремление сделать все самому Очень часто руководящие работники тратят время и силы на выполнение работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение проблем, требующих компетентности самого руководителя. Управление и руководство — это функции, которые никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Он обязан создать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно. Он лишь направляет и контролирует ход запланированных работ. Слабость пятая: убеждение, что вы знаете все лучше всех Для большой фирмы обычное дело — передача выполнения некоторых редко выполняемых операций мелким специализированным фирмам-субподрядчикам. Увы, многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли «субподрядчиков», когда им приходится решать некоторые специализированные управленческие задачи. Вместо того чтобы поручить это специалистам, способным решить задачу куда быстрее и лучше, они стремятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить собственный авторитет. Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет, и если перед вами встанет такого рода проблема, — обратитесь к специалистам. Слабость шестая: неумение разграничить функции Суть проблемы в данном случае заключается в неправильном понимании компетентности. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество — «кто более влиятелен?» С одной стороны, руководящие работники всеми силами отбиваются от вмешательства извне, а с другой — сами вмешиваются в чужие дела. Функционирование организации разлаживается, и возникают узкие места: конфликты между сотрудниками (потеря времени) и запущенность некоторых работ (утрата шанса на успех), потому что одни слишком понадеялись на других. Чтобы избежать подобных недостатков, нужно заранее четко определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. В этом случае будут полностью исключены возможность перекладывания ответственностиза невыполнение работ на чужие плечи и расточительное дублирование управленческих операций. На многих предприятиях существуют организационные схемы, но чаще всего они безнадежно устарели. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Подобные инструкции должны однозначно определять права, обязанности и функции каждого отдела и каждого служащего. В идеальном случае в инструкциях должна содержаться схема решения наиболее часто встречающихся проблем управления, определяться границы компетентности при решении тех или иных вопросов, права на получение информации и условия ее предоставления, степень подчиненности высшему руководству, права по подготовке инструкций и замещению должностей. Слабость седьмая и последняя: попытки свалить вину на других К сожалению, многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо ненужных раздумий было бы нацелить свою деятельность в будущее, т. е. на то, что необходимо сделать незамедлительно. Если вы руководитель, ваша задача — не искать козла отпущения, а установить объективные причины возникшей ситуации.
|
