| Ждете от сотрудников креатива? Создайте правила, которые они смогут нарушить |
| 09.10.2008 16:29 | |
|
Контр-зависимость — акт гиперкомпенсации, возникающий в результате ощущения зависимости и подсознательного желания двигаться в противоположном направлении. Добрая старая школа управленческой мысли учит тому, что людей надо привлекать на начальной стадии внедрения изменений, чтобы они помогли в их осуществлении. Что ж, это может сработать в том случае, если люди знают, что надо делать и как надо это делать. Если им ничего из этого не известно, то их следует направить. Когда люди знают основные цели изменения, они могут помочь «отточить» все процессы, задействованные этим изменением. Если они знают, что надо делать, но не знают, как это надо делать, их необходимо обучить. Если они знают, как, но не желают этого делать, им нужен чертовски хороший довод. Возможно, — даже предложение, от которого они не смогут отказаться. Затем следует выслушать их ответы, чтобы определить степень их готовности. 2. Мозговой штурм для мыслителей-индивидуалистов. Люди, которые весьма экспрессивны и любят много говорить, получают удовольствие от сеансов мозгового штурма. В таких ситуациях они чувствуют себя комфортно. Но как насчет глубокомысленных людей, которым требуется время, чтобы порыться в собственной голове перед тем, как прийти на совещание? Им необходимо что-то, над чем они могут подумать и затем — отреагировать. Им требуется содержание. Значит, надо им это содержание предоставить. Вместо того, чтобы класть перед своими инженерами и экономистами чистый лист бумаги и ожидать от них, что они, как художник Моне, начнут на нем творить, сначала напишите сверху некоторые из своих идей. Не надо беспокоиться о том, что они будут наивными (ваши идеи, а не инженеры). Просто надо предоставить людям что-то, от чего они могли бы оттолкнуться. Вы и ваши идеи должны стать «батутом», который подтолкнет мыслительный процесс подчиненных. (Ничего завернул фразу, да?) 3. Отказ от «права старшего». Я часто слышу от управленцев следующее: «Я не хочу говорить кому-либо, что я думаю о проекте Х, до тех пор, пока мы не обсудим его на совещании. Только после этого я делюсь своим мнением. Иначе сотрудники могут испугаться и начнут изо всех сил стараться угодить мне». Логика здесь такая: самый старший по званию человек в комнате должен говорить последним. Такая логика может работать, если только: на вас работает команда раболепных и закомплексованных людей, но тогда нет никакой разницы, выскажетесь ли вы первым или последним; эти люди раньше предлагали целый ряд идей, пока не поняли, что вы всегда ожидали конца совещания, чтобы сразить всех своей гениальностью и показать им, насколько они все ошибались: «Ага, попались!»; вы непонятно почему считаете, что самым верным определением лидерства служит фраза «Я всегда говорю последним». На самом деле я понимаю, насколько сильно управленцы привязаны к такому определению лидерства, и большинство из тех менеджеров, с кем я разговаривал, считают, что они все делают верно. В действительности это не так. В начале совещания менеджер должен сказать примерно следующее: «Вот то, что я сейчас думаю об этом проекте, и почему я так думаю. У меня пока нет четкого представления о всех его нюансах. Давайте обсудим проект в целом и посмотрим, к чему мы придем». Затем менеджер садится, слушает и следит за тем, чтобы получить ответы на все интересовавшие его вопросы. Почему следует начинать совещание первым? Потому что все те, кто находится в комнате, будут в какой-то степени сдерживать себя, пока самый старший по званию человек не скажет своего слова. Скажите свое слово, подтвердите, что готовы изменить свое мнение и не мешайте ходу обсуждения. Внимание: если вы настаиваете на своей точке зрения, то сразу заявите об этом и начните обсуждать то, как лучше реализовать задуманное вами. Не нужно устраивать «ложного совещания». Раз или два это может сойти с рук, но в конечном итоге групповое участие, равно как и ваша репутация, сойдут на нет.
Источник: HRM.by |
