| Менеджер по персоналу тоже нуждается в мотивации |
| 23.10.2008 16:45 | |
|
Как оценить качество работы HR-менеджера, и чем его мотивировать? Из каких блоков складываются постоянная и переменная части заработной платы менеджера по персоналу? Почему система отчетности работы HR-подразделения должна быть прозрачной? Работа по управлению персоналом в компании, как и любая другая область менеджмента, должна быть систематизирована, а ее результаты – измеряться в финансовых и экономических показателях, понятных первым лицам и акционерам. Но так происходит далеко не во всех организациях. Введение таких критериев помогает оценить эффективность работы HR-службы. Кроме того, они оказывают стимулирующее воздействие на персонал подразделения.Как оценить эффективность работы службы персонала В оценке эффективности деятельности подразделений компании зачастую преобладают эмоциональные составляющие, не всегда понятные исполнителям. В то время как критерии измерения результатов деятельности должны быть прозрачны и доступны и HR-менеджерам, и сотрудникам других отделов для понимания степени вклада офисных подразделений в формирование прибыли. Для выявления критериев оценки работы кадровой службы ее менеджерам совместно с руководителем компании необходимо определить: бизнес-цель, или миссию, службы персонала в компании; навыки и способности, необходимые кадровикам для выполнения этой миссии; наиболее эффективные способы управления ресурсами данного подразделения. Методы оценки Далее можно приступать к выбору способов оценки. Существует несколько различных методов определения эффективности HR-службы: экспертная оценка отдельных программ, проектов и доля их вклада в общий бизнес-результат; применение системы ключевых показателей результативности; выявление отдачи инвестиций в персонал (ROI, return on investment); бенчмаркетинг (сравнение показателей деятельности HR-службы одной компании с аналогичными данными другой организации). В последнее время эксперты все чаще используют оценку с применением ключевых показателей результативности. Данная система позволяет измерить эффективность работы человека, команды, а также процесса по заранее заданным параметрам. Критерии оценки Система показателей качества работы службы персонала формируется на основе ее функций либо бизнес-задач компании. Цель функциональной модели – мотивировать работников на обеспечение эффективной деятельности подразделений. Разработка ключевых показателей результативности проходит в несколько этапов: фиксирование базовых задач отдела; “разложение” функций на составляющие их процессы; определение критериев эффективности каждого из них; установление показателей, измеряющих действенность функции (процесса). Обычно задействованные в выполнении определенной задачи сотрудники сосредоточены лишь на своем участке работ и часто недооценивают значение и место данной задачи в структуре целей компании. Оценка ключевых показателей эффективности позволяет унифицировать представления о том, как нужно работать (в частности, над проектом), придает целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. При создании данной системы ключевых показателей важно, чтобы они были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Деятельность менеджера по персоналу характеризуется: качеством подбора персонала, степенью его соответствия требованиям компании по профессиональным навыкам, личным качествам, а также мотивации на работу в данной организации; рациональностью использования времени, затраченного на закрытие вакансии; размером финансовых затрат на подбор кандидата, что определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в проессе найма, оплатой внешних ресурсов, а также убытками из-за отсутствия специалиста на рабочем месте. Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR-службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов. Ключевые показатели эффективности работы HR-менеджера приведены в таблице. Для функции “подбор персонала” они могут быть рассчитаны по формулам: ВЗ = дата выхода на работу (ДВР) / дата открытия заявки (ДЗ); СВИ = количество часов интервью (КЧ) / количество кандидатов (КК); Таблица. Ключевые показатели эффективности работы HR-менеджераПроцессы Критерии эффективности работы Показатели эффективности работы Планирование потребности в подборе Формирование требований к кандидатам Работа по поиску и привлечению кандидатов Оценка и отбор кандидатов Подготовка к вступлению в должность (адаптация) Своевременность заполнения вакансий Исполнение бюджета Использование наиболее эффективных источников кадрового ресурса Минимизация времени менеджеров на подготовку заявки, привлечение и отбор Компетентность новых работников Скорость их вхождения в должность Время заполнения вакансии Среднее время интервью Качество подбора (процент ошибок найма) Стоимость найма Процент закрытых вакансий из внутренних резервов КП = сотрудники уволившиеся в течение испытательного срока / общее число вновь принятых сотрудников ; СН = расходы по найму / количество принятых , где ВЗ – время заполнения вакансии; СВИ – среднее время интервью; КП – качество подбора; СН – стоимость найма. Отметим, что расходы по найму включают в себя следующие прямые и непрямые затраты: стоимость объявлений в СМИ, баз данных, подключения к Интернету; гонорары агентств, бонусы сотрудникам, рекомендующим кандидата; оплату времени менеджеров HR-службы, задействованных в процессе подбора (переговоры с руководителями); время, затраченное на профилирование должностей, работу с кадровыми агентствами и размещение объявлений; анализ резюме, обзвон кандидатов, проведение интервью, тестирований, обработку результатов; проверку рекомендаций, расписания интервью и обсуждение результатов с руководителями; оплату времени заказчиков подбора (руководителей), затраченное на собеседование, переговоры, обсуждения и принятие решений; стоимость накладных расходов; амортизацию оборудования, цену расходных материалов, аренду и обслуживание офиса. Материальное стимулирование деятельности менеджера по персоналу В некоторых компаниях действует система внутренних расценок, в соответствии с которыми менеджер по персоналу может, затрачивая при выполнении своих задач большие или меньшие усилия, регулировать размер оплаты своего труда. Так, процедура введения в должность и адаптация сотрудников входит в число прямых обязанностей кадрового менеджера, но в отличие от подбора и отбора кандидатов может быть дополнительно оценена при своевременном закрытии вакансии. Например, в случае если подтверждение о выборе сотрудника пришло до истечения двух недель со дня получения заявки (даты открытия вакансии), возможна авансовая выплата менеджеру в размере 50% от фиксированной внутренней cтоимости закрытия вакансии. Если сотрудник прошел испытательный срок, менеджеру выплачивается остальная сумма. Эффективная система стимулирования HR-менеджеров основана на дифференцированной оплате труда, которая состоит из постоянной части (оклада) и переменной (бонусов). Постоянная часть заработной платы Размер постоянной части может зависеть от уровня квалификации менеджера. В некоторых компаниях принята трехразрядная тарифная сетка, в основе которой лежат компетенции, необходимые для работы в данной должности. Чтобы их определить, нужно описать основные функции специалиста. Главные направления деятельности менеджера по персоналу – подбор, отбор и адаптация сотрудников. Кроме того, в его обязанности входит: определение потребности подразделений в персонале; постановка задач и формулирование требований к должности; первичный анализ уровня заработной платы (совместно с руководителем отдела); выбор путей привлечения персонала (с помощью кадровых агентств, центров занятости, вузов, СМИ, Интернета, базы данных кандидатов компании, внутреннего конкурса); определение методов отбора кандидатов на вакансию (резюме, анкета, собеседование, деловая игра); помощь новым сотрудникам в период прохождения ими испытательного срока. Основанием для присвоения разрядов менеджеру по персоналу является ежегодная оценка результатов деятельности, позволяющая выявить и поощрить наиболее инициативных, мотивированных сотрудников. В рамках аттестации определяется ценность специалиста для компании, что выражается в присвоении ему определенного разряда. Переменная часть заработной платы При формировании переменной части может использоваться так называемая система ключевых показателей эффективности. Основными критериями оценки деятельности менеджеров по персоналу могут быть: закрываемость вакансий (К-1) – определяется как отношение числа принятых в компанию людей к общему количеству вакансий, которые “ведет” определенный менеджер (выражается в процентах); степень удовлетворенности руководителей процессом подбора (К-2) – определяется по результатам их анкетирования; помощь новым сотрудникам в период прохождения ими испытательного срока (К-3) – определяется на основе отзывов о работе от новых специалистов и их руководителей (в компании должна быть разработана процедура сопровождения новых членов коллектива); процент выполнения индивидуальных плановых заданий (К-4) – показатель качества проектной работы других подразделений, выполняемой менеджером. Например, это может быть реализация проекта “Внутренний конкурс”, проведение тренинга для руководителей “Оценочное интервью” и т.п. В начале каждого месяца менеджер совместно с руководителем формирует план индивидуальных заданий. В конце месяца определяется процент его выполнения. Приведенная система оценки эффективности работы менеджеров по персоналу стимулирует их к соблюдению сроков и повышению качества подбора сотрудников. Таким образом, ежемесячная и годовая оценка достижений HR-менеджера может стать одним из ключевых критериев результативности работы службы персонала. Такая “преемственность” показателей создает прочную базу для понимания менеджером своей роли в достижении общих целей службы персонала и компании в целом. Наличие прозрачной системы отчетности о работе HR-подразделения позволяет повысить эффективность его взаимодействия со структурными подразделениями организации. Благодаря такой системе первые лица организации получают информацию о найме и движении персонала и имеют возможность измерить результаты деятельности службы кадров и каждого ее сотрудника в финансовых и экономических показателях. Взгляд эксперта А.М. Мухлаев, директор департамента управления персоналом ЗАО “Балтимор-Холдинг”, г. Москва Предлагаемая в статье модель начисления бонусов менеджерам по персоналу достаточно интересна и вполне может использоваться в системе мотивации сотрудников организаций. Вместе с тем необходимо помнить, что мотивы и ценности каждого человека индивидуальны, поэтому для руководителей HR-служб важно умение определять и использовать потребности своих подчиненных. Большинству людей необходима мотивация, основанная на нескольких стимулах, которые определенным образом соотносятся друг с другом (полимотивация), поэтому начальникам подразделений по управлению персоналом следует принимать в расчет не одну из потребностей сотрудников, а их совокупность. Система бонусов, премий, процентов – значимый элемент программы мотивации. Практика выплаты дополнительных вознаграждений стимулирует сотрудников к приложению дополнительных усилий в работе. Как подчеркивается в статье, механизм выплат должен быть максимально понятен, прост и прозрачен; немаловажна и периодичность премиальных выплат.
Источник: Справочник по управлению персоналом |
