| Мечта о стратегической роли HR возродится не ранее чем через год? |
| 30.10.2008 12:49 | |
|
Ужас в большом городе: в Санкт-Петербурге состоялась 16-я выставка Кадровый Менеджмент, на которой был проведен круглый стол по теме “HR–брендинг и кризис”. Анохина Ольга, директор по продажам HeadHunter :: Санкт-Петербург.Репутация компании как работодателя составляет внешнюю сторону HR-бренда. В любых условиях, даже при спаде промышленного производства и дефиците денежных ресурсов необходимо привлекать и удерживать тех, кто нужен компании. Если компания как работодатель не интересна кандидатам и сотрудникам – увеличатся затраты на подбор персонала и снизится лояльность. Это правило влияет на репутацию компании как игрока на рынке труда, в каких бы условиях игра не происходила. Система мероприятий как инструмент HR–брендинга подразумевает внешнюю и внутреннюю часть. Внешняя – ярмарки вакансий, праздники, конкурсы, участие в специальных программах в СМИ. Внутренняя - корпоративные праздники, конкурсы, интранет-портал, и тому подобное. Кризис – это важное время для того, чтобы работать с репутацией, это необходимо. Даже в случае с вынужденными увольнениями следует проводить мероприятия по поддержке бывших сотрудников. HR-департаменты столкнутся с режимом экономии, сокращением бюджетов, особенно – на подбор персонала. Обычная практика: бюджет эйчар-отделов сокращается в первую очередь в периоды отраслевых кризисов и переломных моментов в жизни отдельно взятой компании, если даже не говорить о мировом кризисе. Кризис - это повод для реструктуризации компании, перераспределения ресурсов, изменения бизнес-моделей и оптимизации штатного расписания. Те задачи, которые стоят перед компанией никто не отменял и поэтому необходимо удерживать и поддерживать тех людей, кто в перспективе способен вывести компанию из кризиса. Сотрудники должны обладать информацией, чтобы исключить панические настроения и подавленность духа. Расставаться с людьми следует корректно, чтобы они на рынок труда вынесли информацию о Вашей компании как о интересном и перспективном работодателе. Компании как группы людей способны “решить для себя”, как воспринимать кризис – как время для того чтобы исчезнуть или как время шансов и возможностей. Например, следует присматриваться к действиям эйчар-отделов соседей по отрасли, чтобы привлечь лучших и по ошибке сокращенных сотрудников конкурента. Лебедева Любовь, менеджер по развитию ЗАО “Евросиб-Авто-УК”. В компании Евросиб разработана система мероприятий по поддержанию лояльности сотрудников. Евросиб – это автобизнес, дилер восьми известных автобрендов топ-сегмента рынка. 15 лет на рынке, 6 современных автосалонов и 800 сотрудников. Компания пережила дефолт 98 года, а также другие российские перипетии жизни. Для того, чтобы представить систему мер по развитию бренда, нужно подразделить людей на три группы – кандидаты, работающие в компании и уходящие сотрудники. Когда в компании работает 800 человек, очень важно при поступлении нового человека адаптировать его, познакомить с культурой компании. О том, что основная ценность компании – люди, что такое успешность, качество, ответственноть, инновационность, как они поняты в компании. Люди понимают, куда они попадают. Те, кто в 90-х годах стояли у подъемника, кто ездил учиться в Европу, до сих пор работают у нас и дают повод гордиться компанией, молодежи есть на кого ориентироваться. Если появляется вакансия, в первую очередь предлагаем своим, даже если на рынке есть, как кажется, более подходящий кандидат. Лояльности научить нельзя, а всем навыкам научить можно. Мы обязаны знать, что думают те, кто уже работает в компании, интересоваться их мнением. Конечно, следует ожидать, что абсолютно каждый человек за свою работу хочет получать больше, но безосновательно никто из сотрудников об этом не заявляет. Устраиваем конкурсы – ко дню рождения группы устраиваем конкурсы и выдвигаются именно те, кто достоин, особенно – среди тех сотрудников, кто стоит ближе к клиенту, а не руководителей. В период, когда существовал риск потерять персонал, потому что вокруг и заводы открывались новые и автоцентры, мы обошлись простыми мерами – мы говорили с каждым сотрудником и задавали вопросы по лояльности компании. Для того, чтобы удержать достаточно спросить, зачем человек работает в компании, каковы его планы. По отношению к уходящему персоналу – также необходимо проявить внимание. Быстрое реагирование, постоянное информирование, личная ответственность – три принципа работы с претензиями, в продажах. Эти же принципы с успехом применимы в работе с теми, кто уходит из компании. Ларионова Ирина, главный специалист Управления по работе с персоналом, Банк ВТБ Северо-Запад. Ирина отметила, что говорить о формировании бренда во время кризиса не приходится, потому что он так или иначе, спонтанно или под управлением, сформирован. Имеет смысл говорить о развитии. Кризис, по мнению Ирины, не коснется в серьезной степени российской экономики, поскольку она не в такой степени развита, как западная. Компании работодатели, которые известны не только в своей отрасли, но и за пределами отрасли – в этом случае можно говорить о том, что существует HR-бренд. Люди являются носителями мнения о компании, именно таким образом бренд живет. С точки зрения соискателя, Банк ВТБ Северо-Запад воспринимается как стабильный работодатель. В банковской сфере, в которой сейчас существуют риски закрытия ряда предприятий, репутация стабильного работодателя очень важна. Поэтому я воспринимаю кризис не только как время для испытания HR-бренда, но и время для появления возможности к развитию. Люди – самая важная часть компании, на примере нашего банка могу сказать, что не только паники – никакого волнения не наблюдаю. Ни снижения бонусов, ни сокращения штатов не предвидится – может быть – сократятся лишь представительские расходы… Источник: hrm.ru
|
