| Эйчар с огненным сердцем и острым языком |
| 30.10.2008 12:52 | |
|
Его принцип – “если не искрится – значит не работает”. Он подобно Данко, герою горьковской повести, ведет за собой людей, освещая дорогу светом собственного пылающего сердца. Метафорично? Возможно. Но не более, чем сама речь Александра Сивогривова, вице-президента по организационному развитию и работе с людьми компании “Евросеть”. Итак, вашему вниманию – "афоризмы" господина Сивогривова о профессионализме, людях будущего, трудовом коллективизме и… Лучше управлять крокодилами, постоянно уворачиваясь от их хвостов, чем стадом мышей. Александр Сивогривов О мастерах на все руки Может, это и странно звучит, но я считаю, что будущее у компании есть только в том случае, когда она задумывается над будущим своих сотрудников. Когда компания задумывается над тем, кем станут ее сотрудники после того, как уйдут из нее. Есть такие должности “Могу все!”. Люди, работая на такой должности, выходя на рынок, становятся невостребованными, потому что на рынке есть конкретные специализации. И вот человек долго не может найти себе работу, потому что в своем резюме указывает такую странную должность, которая для всех остается непонятной. На работу обычно берут людей, которые специализировались на определенном направлении, и у них есть какая-то ключевая компетенция. В “Евросети” 2,5 года назад мы провели некую реорганизацию, отказавшись от таких должностей не только в HR-блоке, но и во всей компании. В нашей компании нет должностей с понятием “Могу все!”. О “чинах-званиях” и силе профессионализма Если не давать людям растить себя как профессионалов, не давать интересных проектов, в которых они будут проявляться, жить в них и расти, то делать мощные проекты внутри компании будет тяжело. Если с тем, что есть у нас, не стыдно выйти на внешний рынок, и люди платят нам деньги, а, как известно, люди обычно просто так с деньгами не расстаются, если только под дулом пистолета, если наши услуги будут востребованы, значит мои сотрудники будут чувствовать свою мощность. А значит они будут набирать опыт для компании. Я искренне хочу, чтобы с течением времени люди, которые работают у меня в HR-департаменте, обладали именем и профессией, а не креслом под задницей. О зарплатах сотрудников и ширине улыбки Самое главное, что может быть в любой компании, то, что позволяет минимизировать личностные конфликты, решить многие вопросы, связанные с мотивацией, личностным ростом человека, – это, естественно, сделка. Основной принцип сделки: в начале пути человек четко понимает, что нужно сделать, чтобы заработать больше. В этом случае приходит понимание того, что у руководителей необходимо забрать возможность распределять финансовые ресурсы, т.е. возможность распределять блага по своим сотрудникам. Чем меньше руководители распределяют эти блага, тем проще им решать другие насущные проблемы внутри компании. Тем открытее становятся люди, потому что начинают понимать, что от ширины их улыбки не зависит премия или какие-либо другие дополнительные бонусы. То есть человек должен четко понимать, что если он сделал какую-то работу, то независимо от того, какую точку зрения он доказывает своему руководителю или коллегам, он свои деньги получит в любом случае. О компании как внешнем заказчике 2,5 года назад мы поняли, что HR-департамент, прежде всего, нужно позиционировать внутри компании как некую стороннюю единицу, когда сама компания для нас является заказчиком. Одним словом, все как в бизнесе. За это время мы настроили работу таким образом, чтобы каждое подразделение компании чувствовало свою ответственность со стороны внешнего заказчика. А вообще компания является для нас хоть и внешним заказчиком, но самым любимым, самым качественным. Об увольнениях и харакири В определенный момент я стал понимать, что растить людей дальше и мотивировать их на рост достаточно трудно. Вот есть, например, у меня должность. Она одна, а людей, которые у меня в состоянии расти, делать что-то интересное очень много. Потом я понял, что стоимость людей для компании все равно постепенно растет. И наступит такой момент, когда нужно будет выбирать: либо держаться за опытных сотрудников, либо брать более дешевых людей, и тем самым приостановить активный темп по нашей работе внутри компании. Признаюсь честно: я редко увольняю, чаще всего люди сами себе делают харакири. Я считаю, что увольнять людей нужно таким образом, чтобы окружающие понимали, почему этот сотрудник не справился, и чего он не сумел сделать для компании. О профессиональном взрослении и карьерном потолке Мы всеми силами стремимся дать возможность человеку подумать самому. Вот сейчас он работает в “Евросети” и знает, скажем, Петю, Васю, Машу, кому-то звонит и может выполнять свою работу. Но однажды он выходит из компании “Евросеть” и – кто он? Если еще во время работы в “Евросети” сотрудник ощущает, что в любой момент, выйдя на рынок он может найти себе профессиональную работу, то он начинает размышлять парадоксально. Он начинает сравнивать: “Ага, а что дает мне эта компания?”. И речь в данном случае идет не о том, найдет ли он работу и где. Речь идет о том, что люди взрослеют как профессионалы и начинают задумываться над тем, какие компетенции у них будут, какие полномочия, какие задачи им придется решать. Одним словом, удается поворачивать мозг людей на тему профессионального развития. Ведь карьерный рост – это достаточно расплывчатое понятие, так как потолок есть всегда. Стоит ли бороться за то, чтобы однажды достичь потолка, сесть в кресло, о котором всю жизнь мечтал, и понять, что у тебя нет фундамента, у тебя нет ничего?! И в прошлой компании ты работал только лишь потому, что знал Петю, Васю, Машу, тебя там тоже все хорошо знали, любили безумно и поэтому многое прощали?! Я стараюсь своих ребят вылечить от этой системы. Очень часто те предложения, которые мне присылают хедхантеры, я рассылаю своим сотрудникам. И искренне говорю им, что если они готовы на это идти, то я буду за них очень рад. Если подо мной перестанут расти сотрудники, то я решу, что моя работа закончилась. Если ты не растишь, то становится неинтересно работать. О человеческих слабостях и честолюбии Чего мы боялись? Для того чтобы понять, что тебе всегда на рынке предложат на 30% больше влегкую, всегда пообещают какое-нибудь место с громким словом “начальник”, надо быть уже повзрослевшим профессионально человеком. А таковы, к сожалению, не все. Мы боялись, что люди будут уходить на внешние программы, в консалт и т.д. Кто-то, конечно, ушел. Но для них настанет предел. Потому что рост без современных технологий, без такой мощной работы, как в ретейле, практически невозможен. О руководителях, сознательном коллективизме и людях будущего У нас в компании существует постулат: руководитель – это только один из членов коллектива с функциями правильного распределения задач между сотрудниками. Это человек, который всеми силами, данными ему административно, должен помогать своим людям достигать эти задачи. Руководитель, безусловно, не самый знающий человек. У нас, например, начальник отдела кадров знает раз в 20 больше, чем я в законодательстве. И мне от этого очень уютно. Поэтому необходимо привить своим сотрудникам чувство гордости за тех коллег, которые могут знать что-то больше. С людьми, которые не чувствуют коллективизм, а все время пытаются кричать “Я! Я! Я!”, мы обычно стараемся расставаться. Если же человек ощущает чувство удовлетворения именно оттого, что процесс запущен (да, он участвовал в нем, и, возможно, был инициатором!), и он работает, а человек искренне этому рад, то я считаю, что это действительно человек будущего. О сервисе и лозунгах Основной лозунг, под которым живет компания, – это “Сервис – покупателю”, а HR-департамент – “Сервис – сотруднику!”. Наша задача – сделать так, чтобы человек чувствовал себя комфортно. Если я буду понимать, что люди, которые работают у меня, – профессионалы, они востребованы на рынке и им интересно то, чем они занимаются, и они могут осуществить реальные проекты пусть даже не в нашей компании, то я буду считать, что выбрал изначально правильный путь.
Источник: hrm.ru |
