Что такое бренд, объяснять, наверное, никому не нужно. Однако для привлечения специалистов каждая компания должна позаботиться и об эйчар-брендинге. Вы хотите видеть в своих рядах талантливых, успешных, эффективных работников? Создайте свой HR-бренд - и готовьтесь к "притоку мозгов"!

Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию издательства «Эксмо»:

— Прежде всего, давайте договоримся: HR-бренд компании мы не понимаем как данность эфемерную, существующую саму по себе. HR-бренд — это воплощение стратегии компании и его нельзя рассматривать отдельно от бренда организации в целом. Он — неотъемлемая часть общего позиционирования компании, тесно связан с «продуктовыми» брендами. И вопрос: «А нужны ли изменения в стратегии HR-брендинга, или, однажды построив сильный бренд компании, можно наконец успокоиться и с чувством выполненного долга почивать на лаврах?» имеет только один ответ — это зависит от стратегии компании и конъюнктуры рынка.

Час пробил

Если пришла пора реформирования HR-бренда, необходимо определить, какой бренд компания имеет в настоящий момент, почему он не соответствует потребностям рынка. Далее формулируется цель изменений, вырабатывается новая система позиционирования и стратегия реформирования бренда. Глубина изменений зависит от того, насколько желаемый образ компании отличается от образа настоящего. При этом стоит отметить, что в первую очередь реформирование нужно начать «с себя любимого», c позиционирования HR как ключевого игрока в продвижении корпоративного успеха и удовлетворенности клиента (как внутреннего, так и внешнего). Именно сегодня в борьбе за лучшие кадры HR играет ключевую роль в привлечении «нужных, правильных людей» для достижения успеха организацией.

С чего начать?

Очень важно понимать, что внешние проявления компании — это отражение ее внутренних процессов. И чем более проработаны внутренние процессы, тем больше шансов сделать бренд сильнее. Поэтому члены HR-команды должны смотреть на свою работу шире и не лимитировать деятельность такими областями, как подбор, компенсации, развитие; быть «в теме» бизнеса, активнее работать с бизнес-лидерами внутри организации, и лидировать в отражении нового образа компании. Следует обратить внимание на HR-процедуры: именно они создают определенные правила, меняют поведение сотрудников, их отношение к своей работе и, в конечном итоге, к компании. Именно это отношение к компании сотрудники и будут транслировать во внешнюю среду. Поэтому система HR-процедур станет фундаментом для создания внешнего HR-бренда. Причем очень важно не забывать о взаимодействии теории и практики. Учреждение свода правил «Отныне начинаем жить по-новому» ни к чему не приведет. Сотрудникам надо не только рассказать о нововведениях, но и обучить их правилам этой новой жизни, наглядно показать, а часто и доказать преимущества проводимых изменений. Пример бы привести — но формат статьи не позволяет такой конкретики...

Будьте готовы

Новое означает неизведанное, непонятное, а это всегда пугает. Страх перед изменениями неизбежен, и придется с ним активно бороться, чтобы естественная человеческая боязнь перемен не превратилась в шоры тотального неприятия изменений. Наступление на «старый режим» должно быть твердым, но постепенным — дайте сотрудникам время привыкнуть, адаптироваться к новой жизни.

Со временем коллектив разделится на четыре лагеря. Большинство займут наблюдательную позицию, около 15—20% сотрудников будут рады переменам, примерно столько же выразят свое недовольство. И, наконец, 1—2% сформируют четвертый лагерь — противников реформы, их отношение будет связано не с конкретными недостатками реформы, а с основным принципом «отрицание любых изменении».

Когда расстановка сил примет диспозицию «четыре лагеря», в первую очередь необходимо добиться доверия у «наблюдательного» большинства. Работу по завоеванию третьего лагеря начинаем еще на стадии подготовки реформы — привлекаем экспертов, лидеров мнений «недовольных» к разработке проекта. Причастность к созданию реформы, возможность контролировать процесс изменят их негативное отношение к переменам, лидеры станут агентами изменений и поведут за собой всех «недовольных». Четвертый лагерь принимаем во внимание, но не пытаемся сделать невозможное — особенности психотипа этих людей не позволят им стать нашими союзниками.

В результате три основных лагеря объединятся, что станет основой эффективности проводимой реформы.

Запаситесь временем

Понятие эффективности в реформировании HR-бренда напрямую связано с отсутствием спешки. Эффективной можно считать ту реформу, благодаря которой изменения становятся неотъемлемой составляющей жизни компании, когда сам собой возникает вопрос: «Неужели когда-то у нас было по-другому?» Ну а если проведенные изменения превращаются в антитела, и не принимаются коллективом, то говорить об эффективности не приходится.

Надо быть готовым к тому, что реформа HR-бренда — процесс поступательный и долговременный. Минимальный срок проведения реформы — 2 года. Именно этот период необходим для пошагового внедрения изменений, для того, чтобы они «прижились» в коллективе. Кроме того, ни одна компания не может себе позволить под лозунгом «У нас реформа» закрыть на несколько месяцев офис, и, забросив все дела, заняться активным строительством нового бренда. HR-бренд строится, так сказать, без отрыва от производства.

Из пункта «А» в пункт «В»

Реформа HR-брендинга начинается и заканчивается мониторингом. Замер «до» дает непосредственный старт реформе, замер «после» позволяет оценить ее результат и указывает направление дальнейшего развития HR-бренда. Если необходимо увидеть реальную картину, а не пустую бумажную отчетность, то проводить результативный мониторинг можно только по истечении одного года с момента запуска реформы.

По главной улице с оркестром

К сожалению, роль PR в реформировании HR-бренда очень часто недооценивается. В лучшем случае PR-сопровождение начинается параллельно с запуском проекта изменений, в худшем — после по принципу: «Вот мы сделали, а теперь расскажем». Безусловно, освещение текущих знаковых событий компании никто не отменял и ценность этой работы не вызывает сомнений, но в данном случае первоочередная задача PR — анонсировать предстоящую реформу, и тем самым подготовить сотрудников к изменениям.

Капля камень точит

И не надо забывать, что бренд компании строится всеми сотрудниками. Сотрудники — это первоисточник информации о компании, который пользуется наибольшим доверием у многих целевых аудиторий, поэтому формирование позитивного имиджа компании в глазах собственных сотрудников является основой для создания положительного имиджа работодателя во внешней среде. Внешняя «картинка» непременно должна на практике соответствовать внутреннему содержанию, а именно — кадровой политике внутри компании.

Припевать лучше хором

Строительство бренда компании не осуществить только силами HR и даже HR+PR. Это командная работа всех подразделений, первую скрипку в которой играет топ-менеджмент. Ведь HR-брендинг — не только сотрудничество профессиональных навыков, но и, безусловно, сотрудничество профессиональных имиджей. Топ-менеджеры своим примером, поведением, отношением к реформе показывают всем сотрудникам значимость проводимых изменений, а также транслируют ключевые корпоративные ценности во внешнюю среду. Вслед за ними и другие сотрудники становятся сначала приверженцами, а затем и пропагандистами бренда компании. В итоге благодаря совместным усилиям достигается желаемый результат!

Итог

Резюмируя вышесказанное, обозначим схему реализации реформы HR-бренда двумя штрихами:

1. Реформирование внутреннего HR-бренда, то есть построение эффективной системы управления персоналом.

2. Создание внешнего HR-бренда, то есть позиционирование компании на рынке труда как успешного работодателя.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»:

— Рано или поздно перед любой компанией возникает необходимость оценить собственный HR-бренд: насколько он привлекателен для успешных и эффективных кандидатов, в которых нуждается компания. В этом случае необходимо проанализировать текущую ситуацию: опросить (лучше анонимно) работающих сотрудников, разработать и внедрить анкеты и «выходное» интервью для увольняющихся, провести мониторинг рынка труда. В результате сложится картина — соответствует ли компания ожиданиям рынка труда и собственных сотрудников, насколько востребован и позитивен ее HR-бренд. Если результаты не удовлетворяют ожидания, необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть свою кадровую политику: отношение руководства к сотрудникам и психологический климат в коллективе, компенсационный пакет, систему мотивации, корпоративную культуру, систему адаптации, программы обучения. Одновременно с этим вести информационную поддержку в двух направлениях: для внешнего рынка труда (публикации в СМИ, участие в «круглых столах», ярмарках вакансий и прочем) и для внутреннего, то есть для собственных сотрудников (на корпоративном портале, на внутрикорпоративных мероприятиях). Задача эта из разряда долгосрочных, так как изменить имидж и корпоративную культуру невозможно в одночасье. Главное — четко понять и сформулировать конечную цель, задачи и методы их решения.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

— Практика многих компаний показала, что внедрение программ повышения квалификации и мероприятия по созданию и укреплению командного духа работают на HR-бренд положительно. Перед тем как приступить к изменению стратегии HR-бренда нужно тщательно изучить имеющуюся ситуацию и аудиторию, на которую будет действовать данная стратегия. Изменения, на мой взгляд, нужно производить постепенно, не забывая информировать как о самих изменениях, так и о их целях.

Некоторые компании, считают, что для формирования и поддержания, в частности, эффективной стратегии HR-брендинга, есть необходимость в объединении HR- и PR-службы, поскольку их функционал частично пересекается. Благодаря объединению PR-специалисты получают больше информации о внешнем восприятии компании, это позволяет быстрее и эффективнее корректировать PR-стратегию.

Источник: HRбрэнд