Как выбрать надежное кадровое агентство?
Есть несколько критериев, как бы банально они ни звучали.

Первое: надежность кадрового агентства, как и любого другого бизнеса, подтверждается временем его существования. Лучше, чтобы у компании была какая-то история, которую вы сможете проверить. Следующее - репутация на рынке. Ее можно проверить самым простым способом - посмотрев информацию в Интернете. Либо спросить, в какие компании вы могли бы обратиться за рекомендациями.

Не все афишируют, что искали себе сотрудников через кадровое агентство, и мы не будем сообщать, кому какие позиции закрыли. Но самих клиентов всегда можем назвать. И наконец, не надо покупаться на дешевизну: бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Люди часто наступают на одни и те же грабли, стремясь найти агентство подешевле.

Если вы хотите получать резюме из Интернета - ради бога. Но если вы ищете серьезного партнера, это не может быть дешево. Если речь идет об Executive Search, гонорар агентства составит примерно 33% годового дохода сотрудника с обязательной предоплатой.
К

ак вы работаете с клиентами?
Допустим, компании по какой-то причине нужен генеральный директор. Обычно мы договариваемся о личной встрече с владельцами бизнеса - это первый этап переговоров. Заранее собираем максимум информации об отрасли, компании, ее истории, продукции. На переговорах мы отмечаем, где находится офис, что за люди там работают, как нас встречают, как строят вопросы. Затем пытаемся выяснить, почему появилась вакансия. Она новая или с этого места уходит человек?

В последние годы достаточно распространенная ситуация: владелец и создатель бизнеса устал все делать сам и ищет управляющего. Это самый тяжелый случай – это равносильно передаче кому-то любимого ребенка. Практически это поиск клона себя. Мы всегда просим клиентов, чтобы нам, как врачам, рассказывали все честно. Ведь если вы будете говорить красивые и правильные вещи, а по сути у вас не очень солидная история, об этом все равно рано или поздно станет известно. Вы потеряете время, а мы - еще и репутацию.

В среднем одни переговоры из 10 заканчиваются нашим отказом от сотрудничества. В таком случае мы четко называем причины, а их может быть несколько. Порой клиенты даже приблизительно не способны сформулировать, кого нужно искать. «Пойти туда, не знаю куда» - наша работа, но «принести то, не знаю что» мы не можем. Если вы - компания с небольшими оборотами и сомнительными перспективами, невозможно получить country-менеджера Coca-Cola за три копейки. Иногда люди ждут волшебника в голубом вертолете. Голубой вертолет организовать можно, но мы не волшебники.

И еще один момент, о котором клиенты не любят говорить. Они все выслушали и со всем согласились, но когда я говорю, сколько ориентировочно это будет стоить, отвечают: «Вы шутите? А можно за полцены? А если мы закажем вам генерального и финансового директора, скидка будет?». Но мы не в магазине и не торгуемся. Правда, если очень достойная компания выбирает стратегического провайдера для долговременного сотрудничества и устраивает тендер среди нескольких агентств, мы готовы сделать небольшую скидку для «пилотного» проекта.

Как оплачиваются ваши услуги?
Поскольку наша компания входит в крупнейшую по величине мировую сеть International Executive Search Federation (IESF), мы вынуждены соблюдать мировые стандарты - за свои услуги мы берем 33% годового дохода кандидата. Можно договориться о фиксированной сумме - для российских клиентов мы очень часто предлагаем такой вариант.

Например, есть некая инвестиционная компания, один из ее проектов - крупный завод. Портфельный инвестор вложил в завод деньги, требуется генеральный директор. Рынок сейчас разный: можно взять на это место опытного директора старой закалки, он знает производство как свои пять пальцев, но к менеджменту не имеет никакого отношения. Или пригласить топ-менеджера, управляющего заводом, который строила западная компания. Он перенял западные стандарты, воспринимает производство как средство для выпуска продукции, которую нужно продать и получить прибыль. Если в первом случае зарплата составит, условно говоря, 2 тысячи долларов, то во втором - 20 тысяч. Можно ориентироваться на среднее - 10-15 тысяч. Допустим, берем 12 тысяч долларов, умножаем на 12, умножаем на33%, получаем некую сумму и фиксируем ее в контракте.

Еще цена часто фиксируется, если зарплата сотрудника несоизмеримо меньше, чем затраты на его поиск. Пример: директор ТЭЦ. Он получает, как правило, в районе 2 тысяч долларов. Но в стране не так много ТЭЦ, а их директорам обычно уже за 50. Они живут в сельской местности, с семьей, со своим хозяйством - попробуйте перевести весь этот колхоз в другую область! В таком случае наши услуги стоят дорого и не имеют никакого отношения к будущим доходам кандидата. Здесь все считается: вы сравниваете неполученную прибыль и утерянные выгоды от отсутствия специалиста, и те деньги, которые просит кадровое агентство за эту работу.

Сколько времени может занять поиск топ-менеджера?
В среднем поиск продолжается не меньше трех месяцев. Не может генеральный директор уволиться по ТК через две недели. Ему нужен минимум месяц, ведь у него совсем другой уровень ответственности. Рассмотрим даже идеальную ситуацию: у человека закончился контракт. Его приглашают на новую работу, но он хочет, допустим, пару недель отдохнуть. Потом работодатель может быть в командировке - проходит еще неделя. Наконец обе стороны встретились, поговорили - теперь им нужно все обдумать и встретиться снова. И это еще наиболее оптимистичный вариант. А самый продолжительный срок в нашей практике - год с момента начала поиска (поиск начинается, когда составлен контракт и внесена предоплата). Так долго мы искали как раз директора ТЭЦ - компании это стоило очень дорого, потому что требовались постоянные командировки в регионы.

По западным стандартам, Executive Search состоит из трех этапов.

Первое - составление карты поиска и длинного списка потенциально подходящих людей, которые в данный момент выполняют аналогичную работу. Этот список тоже конечен - мы не можем предоставить все возможные варианты, в некоторых отраслях их огромное количество. Многое зависит от требований, предъявленных к кандидату. Если мне говорят, что требуется генеральный директор дистрибьюторской компании FMCG, я уточняю: интересуют ли вас обороты компании, нужен ли человеку опыт работы с филиальной сетью, с какой продукцией ему предстоит иметь дело? И круг поисков сразу сужается.

Другой случай: требуется финансовый директор с опытом работы на производстве, обязательно госприемка, обязательно оборонная промышленность (это совершенно особые финансовые документы и операции) и крайне желательно, чтобы человек знал авиационную отрасль. Таких кандидатов нашлось только 10. При этом очень часто клиентская компания не понимает, что ей нужно перекупать специалиста. Ведь, получая свои 10 тысяч долларов, за 11 он менять работу не будет - зачем ему стресс и риски? Его нужно мотивировать, кроме денег, статусом, перспективой, большими полномочиями, возможностью делать что-то новое.

Еще одна ошибка, которую часто совершают работодатели: они сравнивают кандидатов между собой. Если вы ищете генерального директора, сравнивайте его с той вакансией и с теми задачами, которые у вас есть. Не надо сравнивать его с другими претендентами - один профессиональнее, зато другой симпатичнее; Это тупик.

Второй этап - выбор наиболее подходящих кандидатур из длинного списка. Мы 2-3 раза встречаемся с ними сами, собираем максимально подробную информацию о профессиональной деятельности и личностных качествах претендентов и организуем им встречи с заказчиком.

Третий этап - формирование списка «кандидатов-финалистов» и сбор рекомендаций. Мы не собираем личную информацию - если в компании есть служба безопасности, она с письменного согласия кандидата может его проверить. А мы проверяем только бизнес. Письменные рекомендации нас не устраивают. Мы звоним владельцам, акционерам компании, в которой раньше работал человек, либо по своим каналам обращаемся к его партнерам. Без письменного разрешения кандидата мы не берем рекомендаций с его нынешней работы - ведь там могут не знать, что он ищет новое место и рассматривает чье-то предложение. В таком случае мы просим претендента на должность обозначить партнеров, поставщиков - людей, которые находятся с ним на одном уровне.

Бывают ситуации, когда топ-менеджер проработал на одном месте 5-10 лет, и теперь собирается менять работу, о чем не знает его руководство. Как быть с рекомендациями в таком случае? Ведь то, что было 10 лет назад, уже никого не интересует. Здесь все зависит от компании-клиента. Возможно, ей достаточно оценить результаты работы человека - они говорят сами за себя. Прервать Executive Search можно на любом этапе. Например, получив список возможных кандидатов, работодатель захочет дальше связываться с ними сам. Не всегда это получается: ведь если звонит консультант известной консалтинговой фирмы, человек может не беспокоиться, что это подставное лицо от акционеров, проверяющих его лояльность к компании.

На подобранного топ-менеджера мы даем гарантию - год, в исключительном случае полтора. Ведь есть бизнесы с очень длинным циклом, и вы в течение года не можете оценить результат - добился человек чего-то или нет.

Если вы расстаетесь с сотрудником до конца испытательного срока, агентство бесплатно делает вам замену и весь начальный период помогает корректировать ситуацию.

На каких условиях можно переманить топ-менеджера из более крупной и солидной компании?
В девяти ситуациях из десяти фи¬нансовая сторона вопроса для топ-ме¬неджера не является определяющей -он в любом случае не ухудшит свои материальные условия. Здесь важно составить психологический портрет человека. Во-первых, нужна персо¬нальная совместимость с владельцами и акционерами, принимающими его на работу.

Во-вторых, нужно найти кно¬почку, при нажатии на которую у че¬ловека загораются глаза. Что является такой кнопочкой для топ-менеджера? Раньше у него в подчинении было 600 человек, а теперь он будет руково¬дить тремя заводами и в перспективе должен запустить еще один завод - он пока такого не делал, но всегда мечтал. Это и тщеславие, и возможность вый¬ти на иной качественный уровень в профессиональном сообществе. Ведь эти люди нередко живут на работе, их рабочий день начинается в 8 утра и за¬канчивается за полночь, им бывает все равно, что они едят и что на них наде¬то. Им самим некогда пользоваться фи¬нансовыми плодами своего труда, но они не могут жить без управленческих решений. Топ-менеджер не просто вы¬полняет какую-то работу, но и берет на себя ответственность за подчиненных, за продукцию, за бизнес-процесс.

Часто ли вас просят пригласить на работу конкретного человека?
Такие заказы бывают, но составляют небольшой процент от общего числа наших проектов. Работодатели хотят пригласить конкретного X, но что-то мешает им обратиться к человеку напрямую. Возможно, что клиенты сами ограничили себя слишком жесткими рамками, и наша задача - показать им ситуацию с разных сторон.

Если же они все-таки хотят именно этого конкретного человека, мы всегда можем его найти, но никаких гарантий на него не даем - ведь мы не знаем его как специалиста и не обещаем, что он долго проработает в компании и добьется каких-то результатов. Мы можем только изложить ему предложение нашего клиента и подготовить кандидата к переговорам.

В каких случаях лучше искать топа в своем коллективе, а когда - звать нового человека со стороны?
Вы однозначно должны приглашать топ-менеджера в нескольких случаях. Первое, вы пришли к выводу, что компании необходим качественный скачок. Проще говоря, хотите выйти на фондовый рынок и намерены готовиться к IPO. Как бы пристально вы не вглядывались в собственных сотрудников, у них нет нужного опыта. Риск велик, а потери могут быть просто катастрофическими. Второе, вы открываете новое направление бизнеса. Если у вас автосалон, а вы хотите отрыть еще и ресторанную сеть - как бы вы не приглядывались к своим механикам, официантов из них не наберете. Это шутка, но если серьезно, то же самое относится и к топ-менеджменту. Не каждого сотрудника сделаешь, например, директором по маркетингу - это самостоятельная профессия, требующая комплекса специфических знаний.

Конечно, бывают уникальные люди, способные легко перейти из одной профессии в другую, но их очень мало. Изучить можно все, но на это нужно время. Третий важный момент. Нам требуется начальник департамента. Все специалисты в этом департаменте одинаково хороши, можно повысить кого-то из них, но кого именно? Часто начинаются обиды - почему именно он, а не я? Повысив кого-то одного, вы развалите коллектив и эффективность работы неминуемо снизится. В таком случае разумнее пригласить руководителя со стороны - сотрудники невольно объединятся «против чужака».

Имеет смысл поискать кандидатов на повышение в своем коллективе, если у компании хороший HR-отдел, если в ней действительно выстроена карьерная лестница сотрудников, ведется работа по обучению, аттестации, ротации кадров. Такая система начинает приносить плоды не раньше, чем через год. Вот тогда и выявляются потенциальные руководители, проявляются их менеджерские качества - понятно, может ли человек управлять коллективом. Если у вас создана подобная система, конечно, лучше сначала поискать внутри: это однозначно дешевле и выгоднее, потому что человек уже знаком с корпоративной культурой компании, а вы знаете, чего от него можно ждать.

А можно сказать, что такой руководитель будет лучше замотивирован?
Не факт. Есть несколько «за» и «против». Когда топ-менеджер приходит со стороны, вы прописываете его KPI - ключевые показатели эффективности. Предположим, руководитель, «выращенный» внутри компании, не справился с новыми обязанностями - что с ним потом делать? Понижать в должности? Если сотрудник внутри компании, в знакомом ему кругу берется за непосильную работу и не справляется, он, скорее всего, уйдет ему по-человечески будет стыдно перед коллегами, неловко, что он не «оправдал доверия».

А вот «посторонний» может и остаться - если объективно обсудить, с чем именно он не справился, и предложить другую должность. Ведь здесь человек столкнулся с новым бизнесом - это элементарное психологическое оправдание. Еще один тонкий момент: хорошо, если вы назначаете на руководящую должность сотрудника, который имеет свой взгляд на проблему и не боится отстаивать свою точку зр¬ния. Но такое бывает редко - чаще повышают тех, кто во всем согласен с начальством. Реально ли менеджер разделяет ваше мнение, или он просто не понимает, правы вы или нет, - увидеть эту грань достаточно сложно. К тому же, в ситуации развития бизнеса необходим «свежий взгляд» и нестандартные подходы, которыми с большей степенью вероятности обладает человек, пришедший со стороны. Кроме того, внутри компании довольно трудно перейти на иной уровень взаимоотношений: вчера мы были коллегами, а сегодня он дает мне указания и требует выполнить работу в срок?! В западных компаниях корпоративной структуре уделяется большое внимание, а российским есть над чем работать.

Другое дело, если вы хотите попробовать новый проект, например, открыть филиал компании в другом городе или расширить ассортимент продукции. Поручите это кому-то из лучших и самых инициативных сотрудников. Смело продвигайте внутреннего кандидата - он знает компанию, ее специфику, конкурентные преимущества, механизмы взаимодействия и возможности. Может, он занимался аналитикой продаж, и теперь ему самому интересно поехать в регионы и посмотреть, как все происходит на практике. И он станет прекрасным региональным директором. Но не требуйте от него немедленных и безупречных результатов! Помните, драгоценный опыт приобретается путем проб и ошибок.

Ирина Щавинская
«Управление человеческими ресурсами»