Сократив в целях экономии персонал, банки принялись за компенсационные пакеты оставшихся сотрудников. При этом западные банки поступают как лучше, а российские предпочитают делать как всегда.

Финансовые учреждения переключились с завоевательной стратегии к мелким домашним делам: повышению эффективности операционного управления, работе над качеством портфеля и снижению издержек. Наиболее пострадавшая функция в деле экономии – кадры. Кадровому департаменту всегда трудно доказать свои заслуги: тренинги для персонала напрямую не связаны с финансовыми результатами компании. Поэтому бюджеты на обучение порезали наряду с расходами на PR: для руководства это статьи одного порядка.

Но наиболее очевидной расходной частью оказались люди: по кредитным организациям прокатились ощутимые волны сокращений. Октябрь-ноябрь и март-февраль урезали численность персонала в среднем на 20%. Особое усердие в чистках проявили российские банки.
Константин Борисов, управляющий директор Morgan Hunt Selection.

«Наши банки быстро росли и также быстро стали «падать». У собственников, которые все еще очень близко к своему бизнесу, резко возникло чувство, что деньги утекают из кармана. Появилась паника, они решили вернуться к оперативному управлению. Типичная для России ситуация, когда вернувшийся акционер говорит: это мой бизнес, я самый умный и буду им рулить. Начинает действовать через голову менеджмента или снимает генерального директора вообще, но, главное, требует немедленного результата. Отсюда множество поспешных решений, в том числе и активное сокращение сотрудников. С точки зрения наглядности самый действенный способ борьбы с финансовыми трудностями».

Западные банки оказались меньше подвержены панике: бизнес-модели более устойчивы, акции давно осели у множества частных лиц или растворились в пенсионных фондах – некому быстро менять приоритеты. Поэтому директора по персоналу в международных организациях получали от компаний не готовые циркуляры, а участвовали в разработке стратегии.

Юлия Хиванцева, начальник отдела персонала Svenska Handelsbanken
«Многое, если не все, зависит от того, как взаимодействует HR и бизнес. Обычно в российских дочках западных компаний связи между кадровым департаментом и руководством более партнерские, поскольку это уже заложено в модели головного офиса. И если компания выбирает стратегию сокращения издержек, то HR участвует в создании схемы, что и как должно происходить. Если бизнес принимает решение как дальше жить в условиях кризиса, он задает вопросы: есть ли альтернатива сокращению персонала, не потеряем ли мы вместе с сотрудниками те навыки и качества, которые критичны для нашего дальнейшего существования и развития, не дешевле ли нам будет сохранить людей сейчас, чем нанимать потом? Мы обошлись без сокращений. В период кризиса еще более важно перейти с тактически-операционного уровня поддержки бизнеса, когда кадровая служба решает лишь формальные бумажные вопросы, на уровень партнерства, то есть участвовать в формировании стратегии».

Ни массовые сокращения, ни приходы акционеров к власти необходимость экономии средств не упразднили. Теперь игра ведется на социальном поле. Российские кредитные организации стали принимать более взвешенные решения. По наблюдениям KPMG, если зимой преимущественно применялись жесткие меры, например, сокращения персонала, то теперь акцент сместился на оптимизацию компенсационного пакета и налогообложения. И все же у этого процесса есть национальная специфика.
Алевтина Борисова, партнер KPMG.
«По сравнению с западными банками российские финансовые учреждения в меньшей степени уделяют внимание информированию своих сотрудников о предстоящих изменениях и получению обратной связи от работников. Западные банки активнее ведут диалог: практикуют анкетирование при анализе вопросов, касающихся интересов сотрудников. Например, при принятии решения о сокращении компенсационного пакета принимаются во внимание результаты опроса персонала о видах льгот и компенсаций, с которыми сотрудники готовы расстаться в первую очередь. Кроме того, в международных структурах хорошо налажена система коммуникации. Как правило, о важных переменах рассказывает сам генеральный директор. Также в процесс активно вовлечены линейные менеджеры. В российских компаниях работа ложится на плечи кадрового департамента».

Александр Лазарев, руководитель управления корпоративного страхования AIG Life.
«Постоянство связано со структурой управления: если существует некая корпоративная политика в международной финансовой группе, то локальный офис не может принять решение сократить эту статью расходов. Бюджеты на программы закладывались в 2008 году, и если нет существенных потрясений, то они возобновляются с минимальными изменениями. Например, сокращается количество покрываемых случаев, - констатирует вице-президент,. - В российских кредитных организациях политика окончательно не сформирована, наблюдается некий сумбур. Конечно, не продлевать контракты решаются единицы, но вот совершенно ясно, что отечественные банки значительно быстрей пересматривают эту статью расходов: например, сразу оказываются от дорогих медицинских учреждений в пользу более бюджетных вариантов».

Опрос, проведенный AIG Life среди 50 банков (российских и западных), показал: задача улучшить пакет за те же или меньшие деньги стоит перед 70% западных банков, в то время как только 30% российских задумываются об этом.

Источник:  Финанс