ЗАВТРАК ЧЕМПИОНОВ

Российские менеджеры уже обсудили и как измерить производительность, и почему повышать ее надо было раньше, и как замечательно встречают кризис те, кто сделал это заранее, и как эффективность поднять на практике, и много чего еще. Судя по интересу к этой теме, на повышении производительности можно уже и карьеру построить. Руководители отчитываются о результатах: подтянули дисциплину, поменяли стимулы и т.д. Правда, конкретной информации о том, где, как и кто научил людей работать лучше, все равно мало. Разве что иногда звучат фантастические цифры: в розничной сети повысили производительность в два раза, на «Гознаке» – в четыре, кто больше? Верить в это хочется, но не всегда получается.

Низкая производительность,как правило, – не следствие бездарности и лени отдельных работников, обычно это системная проблема всей организации. Значит, так поставлены дела в компании, и никакими стимулами или санкциями не заставишь людей работать сильно лучше. А увольнения помогут разве что в том смысле, что удастся избавиться от самых отъявленных бюрократов.

ТРУДОГОЛИКИ ОПАСНЫ

С такими проблемами технически справиться нетрудно. Обычно хватает элементарных мер, свидетельствует Карло Тамбури из Enel. На это есть и технологии «бережливого производства», и другие приемы. Можно разобраться и с более фундаментальными вещами. Например, сотрудник работает с девяти часов утра до пяти часов следующего утра, страшно устает, наполовину зол на начальство, наполовину горд своим трудолюбием. Он не понимает, что, работая так, он причиняет и себе, и компании большой вред. Уже через неделю такого труда производительность падает в два, три, четыре раза.

И эти трудности преодолимы, работник просто должен научиться управлять своим временем. Но и в этом случае, и в предыдущем, и во всех других нужно прямое вмешательство менеджера. И не просто вмешательство, а еще и личный пример. Многие руководители, однако, предпочитают уволить сотрудника и нанять нового (сейчас это куда дешевле), чем вникать в детали.

КОНСУЛЬТАНТОВ – НАПОСЛЕДОК

Менеджеры заявляют, что люди – их главный актив, но на самом деле почти не уделяют им времени, констатирует глава «Тройки Диалог» Рубен Варданян. И это не пренебрежение, а именно личная неэффективность. Понятно, что хороших руководителей вообще не хватает и они дико заняты. Но когда глава фирмы весь день подписывает платежки и решает, где вешать огнетушитель, он разве занимается производительным трудом? Ведь мог бы в это время взяться за стратегию, обучение подчиненных, корпоративную культуру, в конце концов.

Или другая ситуация: Герман Греф пишет сотрудникам Сбербанка напрямую, минуя менеджмент среднего звена. И утверждает даже, что ответные письма самым пристальным образом изучаются. Президент Сбербанка говорит, что русскому человеку нужны «22 повторения и ежедневные стимулы» (одной рукой он пишет письма, другой – избавляется от самых неэффективных сотрудников). Но сколько ни повторяй о необходимости улыбаться или раз в неделю вставать на рассвете, понятно ли сотруднику отделения банка где-нибудь в Ярославле, что Греф не только уделяет внимание другим и призывает их работать лучше, но и занимается своей личной производительностью?

Хорошо, конечно, когда можно пригласить консультантов, которые разберутся с организационными вопросами, наладят «бережливый банк», «бережливый автосервис» или «бережливую пекарню». Но начать надо все равно с себя. Разве зазорно рассказать подчиненным, как ты взялся за личный тайм-менеджмент и научился тратить на полчаса меньше на каждодневную рутину? Ну, а если рассказывать не о чем, то нечего и надеяться, что подчиненные поверят твоим рассказам о светлом будущем. Разве что помогут увольнения или их угроза, но это ведь ненадолго.