НR-менеджеры постепенно перестают быть просто обслуживающим персоналом, сейчас они могут считаться полноправными бизнес-партнерами. Их не случайно стали называть менеджерами по управлению человеческими отношениями или ресурсами. Это связано с тем, что в последнее время работодатели в корне изменили свой взгляд на наемных работников. Сегодня в ведущих транснациональных компаниях они рассматриваются не как элементы технологического процесса, требующие только контроля и финансовых затрат, но как творческие личности, требующие взращивания и инвестиций.

 Борис Крылов: «Привести коня на водопой может один человек, но и сто человек не заставят его пить».

Борис Крылов, независимый тренер, консультант и коуч по работе с персоналом. "Результаты работы отдела кадров должны измеряться, так как hr-менеджеры постепенно перестают быть просто обслуживающим персоналом, сейчас они могут считаться полноправными бизнес-партнерами. Это раньше кадровики занимались бумажной работой и выполняли функции клерков и полицейских, их не случайно стали называть менеджерами по управлению человеческими отношениями или ресурсами. Это связано с тем, что в последнее время работодатели в корне изменили свой взгляд на наемных работников. Сегодня в ведущих транснациональных компаниях они рассматриваются не как элементы технологического процесса, требующие только контроля и финансовых затрат, но как творческие личности, требующие взращивания и инвестиций.

С изменением подхода к управлению кадрами изменились и требования к кадровым службам предприятий. Сейчас от них требуют измеримости результатов труда. Например, в некоторых западных компаниях с кадровыми службами подписывают специальный договор на оказание кадровых услуг, в котором четко прописаны стандартные требования и результаты, которые руководство ожидает от своих эйчаров.

Новая тенденция в развитии кадровых служб – постепенно эта функция будет отдаваться на аутсорсинг. Службы персонала исчезнут как таковые, так как при снижении расходов, первыми, как правило, сокращаются должности менеджера по развитию и менеджера по персоналу. Это обычно мотивируется тем, что они не приносят денег напрямую. Но аутсорсинговые службы никогда не смогут выполнять функции, которые под силу только внутренним кадровикам. Это участие в стратегическом планировании, управление корпоративной культурой и «функции пожарных» (оперативное управление). Таким образом, можно сделать вывод, если специалисты по HR входят в совет по стратегическому управлению, то их не ликвидируют как элемент затрат".

 
Павел Беленко: «Рекрутер – сваха, а не сводня»

Павел Беленко, старший партнер компании «ИМИКОР» (г. Москва). "Проблема подбора ключевого топ-персонала заключается не просто в дефиците кадров, а в изменении рынка и сохранении старых, неадекватных подходов. Стандартные технологии подбора персонала уже не работают, переманивание специалистов на большую зарплату не решает задачу роста результативности сотрудников, собственники не понимают, как искать квалифицированные кадры, не портя рынок кандидатов.

В 2007 году разрыв между производительностью труда и ростом зарплат с одной стороны и численностью персонала, его квалификацией с другой стороны достиг критических значений. Происходит постепенное распухание бизнеса. Понимая, что это тормозит развитие компании, собственники совершают иногда очень необдуманные поступки, увольняя ключевых сотрудников. Сократить затраты на персонал не удастся, можно их лишь оптимизировать. Возможно, для этого будет необходимо провести исследование, перестать тратить деньги «на расширение» и умело инвестировать их в уже имеющийся бизнес".

 
Наталья Оборина: «Кто такие «звезды»?

Наталья Оборина, директор туристической компании «Элита Тревэл». «Звезды» – это менеджеры, которые приносят компании львиную долю дохода (до 70%). По словам собственницы туристической фирмы, «звезд» надо умело растить в рамках компании. Причем ими могут стать практически все, для этого необходимо быть очень настойчивым человеком, никогда не отступать перед трудностями, всегда добиваться своего и постоянно учиться. Как на своих ошибках, так и на чужих. «Звезду» можно воспитать за год, главное – не жалеть на это ни временных, ни материальных затрат. В моей компании работает уже семь «звезд». Основными «донорами» хороших сотрудников являются города Свердловской области. Например, Ревда, Полевской, Березовский.

Мотивировать таких сотрудников достаточно сложно. Лидеры ждут, чтобы они были всегда в центре внимания, чтобы им предоставляли только лучшие условия работы. Они хотят постоянно ощущать на себе заботу и внимание со стороны руководства и быть всегда в курсе происходящего в компании."