Наличие кадрового резерва в компании – одно из важнейших условий ее конкурентоспособности. Подготовка этого резерва потребует значительных усилий от HR-отдела и руководства компании. На какие моменты им стоит обратить внимание в первую очередь?

Формирование кадрового резерва – важная составляющая HR-политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в компании, позволяет решать многие бизнес-задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к компании.

Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

Определение задач

В большинстве случаев кадровый резерв формируется для решения трех главных задач. Первая – это потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.

Вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом, (особенно руководителей или хозяев фирмы), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового сотрудника затянется на очень долгий период времени.

И третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.

Многие компании сегодня осознают важность создания кадрового резерва для решения всех этих задач. Но в то же время некоторым из них не удается подготовить полноценный резерв топ-менеджеров. Этому может быть несколько причин: недальновидность кадровой политики, нежелание руководства выйти за рамки повседневных дел и заняться обучением преемников или боязнь конкуренции со стороны хорошо подготовленных молодых сотрудников.

Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы.

В прогрессивных, особенно в крупных, компаниях подготовка кадрового резерва разбивается на несколько этапов.

Этапы планирования кадрового резерва

На первом этапе необходимо определить существующие в компании потребности в сфере управления. Иными словами, руководство должно твердо знать – какими качествами и практическим опытом должны обладать ключевые сотрудники. Как показывает практика, эти критерии не может объективно оценить ни один отдел компании, включая HR-департамент. Поэтому в успешных организациях для этой цели формируются фокусные группы из сотрудников предприятия.

На втором этапе проводится оценка сотрудников компании и выясняется, насколько они соответствуют требованиям, предъявляемым к тем или иным позициям. При этом выявляются потенциальные лидеры, а также определяется, насколько готовы они занять ключевые позиции. Серьезной ошибкой является автоматическое определение сотрудника в кадровый резерв на основе его былых заслуг – он может не соответствовать новым требованиям. Чтобы набрать в резерв действительно подходящих специалистов, работодатель должен разработать систему, на которой будет основываться процесс отбора. Она может включать в себя один из следующих подходов: метод «360 градусов оценки», стандартные обзоры, неформальные обсуждения. Мировая практика доказала перспективность подготовки на одну ключевую позицию от двух до четырех сотрудников – но в зависимости от потребностей предприятия их число может изменяться (иногда это может быть всего один менеджер).

Затем разрабатывается многоуровневый план применения кадрового резерва. Если в маленьких компаниях это не составляет особого труда, то большие организации на Западе прибегают к помощи специальных модулей компьютерных HR-систем, позволяющих строить систему замен с учетом потребностей всех отделений компании.

На четвертом этапе вводится программа теоретического и практического обучения и, если это необходимо, рекрутмента. Их цель – подготовка кадров в соответствии с выявленными потребностями компании. Для каждого сотрудника прописывается индивидуальный план, учитывающий уровень его подготовки, деловые качества и должность, на которую его готовят. В процессе подготовки могут использоваться разные формы обучения: коллективные и индивидуальные занятия, внутрикорпоративные и открытые тренинги. Сочетание этих форм в каждом конкретном случае должно максимально отвечать потребностям предприятия и опираться на результаты оценки персонала.

Особую роль в подготовке кадрового резерва играет последний этап – контроль результатов и оценка эффективности проведенной работы. Без этого невозможно оценить результативность проведенных мероприятий. После того как HR-департамент сводит воедино и обрабатывает полученные результаты, разрабатывается схема мотивации подготовленных сотрудников, и они приступают к работе.

Процесс создания кадрового резерва может иметь некоторые отрицательные моменты. Например, если должность достается одному из нескольких ориентированных на нее сотрудников, это может демотивировать остальных кандидатов и привести к их уходу из компании. Однако такие последствия можно предотвратить или минимизировать с помощью грамотной политики руководства и кадровой службы.

Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться пяти следующих принципов (по данным National Association of Corporate Directors, США):

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.