Рекрутинговых агентств в России мало, считает Михаил Богданов, генеральный директор CONSORT Consulting Group. С другой стороны, новые агентства на рынке уже появляются все реже и реже. Видимо, это свидетельствует о том, что для нынешнего уровня развития отечественного бизнеса их вполне достаточно.

 
Если говорить о количестве агентств, то, по сравнению с Западом, их у нас мало. Сейчас на всю Россию имеется порядка тысячи агентств, из них несколько сотен приходится на Москву, в то время как в одном Лос-Анджелесе их две тысячи. С другой стороны, новые агентства на рынке уже появляются все реже и реже. Видимо, это свидетельствует о том, что для нынешнего уровня развития отечественного бизнеса их вполне достаточно. Другое дело - колоссальная нехватка квалифицированных кадров! С начала века мы живем в условиях дефицита, и ситуация только усугубляется.
 
На кого сейчас больший спрос - на высший или средний менеджмент? Кто занимается поиском этих специалистов, есть ли разница в подходах к поиску тех и других?
 
Методы поиска специалистов высшего и среднего звена абсолютно разные. Например, executive search - это целенаправленный поиск руководителей высшего звена и редких специалистов. Сведения об этих людях, скорее всего, не лежат в базе данных агентства. Как правило, данные специалисты уже где-то успешно трудятся, и их надо оттуда «выдернуть». В ситуации executive search мы получаем лучшего специалиста на рынке, наиболее адекватного нуждам компании-заказчика. Специалисты среднего звена подбираются путем рекрутмента или management selection. Эта работа ведется по базе данных агентства. В итоге мы получаем лучшего работника не на рынке, а в имеющейся базе.
 
А как ищут людей рабочих специальностей, на которых сейчас особенный спрос? Существуют ли агентства по подбору таких специалистов?
 
Сейчас этим никто не занимается, хотя подобные услуги очень востребованы. Но у существующих агентств (и у нашего в том числе) не так много свободных средств для того, чтобы в одиночку создать либо отдельное агентство, либо подразделение в существующем агентстве, специализирующееся на подборе рабочих специальностей. Здесь требуется посторонняя помощь - возможно, со стороны компании, которая заинтересована в такого рода услуге.
 
Но ведь у компаний есть собственные отделы кадров - зачем им еще создавать совместными усилиями кадровое агентство?
 
Некоторые задачи можно решить в рамках самой структуры, другие решаются внешними провайдерами услуг. Незанятая ниша по подбору специалистов рабочих специальностей требует создания своего рода «совместных предприятий». Только таким образом компания может гарантировать себе качество и бесперебойность работы по поиску кадров.
 
Как специалисты попадают в поле зрения консультантов по подбору персонала? По каким показателям вы определяете, что данный человек может претендовать на высокую позицию, что он будет успешен? Вы ищете какую-то внутреннюю, закрытую информацию о показателях деятельности менеджера или же полагаетесь на внешние, «пиаровские» проявления?
 
Этот вопрос очень важный и болезненный для нашего рынка. Часто кандидаты так умеют себя «пиарить», что просто обманывают и рекрутера, и работодателя. У них великолепно подвешен язык, грамотно составлено резюме, они специально учатся проходить собеседования, ходят на тусовки, мелькают в прессе. Я не хочу сказать, что все, кто так себя ведут, являются плохими специалистами. Я говорю лишь о том, что в этом есть опасность: не всегда люди «из газет» или «из рейтингов» являются действительно стоящими менеджерами и высококлассными специалистами.
 
Как консультанту по персоналу не попасться на такие удочки? Учат ли этому? Вообще, этой профессии можно где-то специально научиться?
 
Это тоже больной вопрос. Профессия новая, и специалистов не хватает. Обучением и повышением квалификации практически никто не занимается. Насколько мне известно, за последние 15 лет властные структуры пару раз выделили по 10-15 тысяч долларов плюс один международный грант - это мизерные вложения в формирование профессии. Было несколько попыток Ассоциации консультантов по подбору персонала привозить сюда западных тренеров, какие-то агентства по своей инициативе отправляют персонал обучаться за границу. У крупных агентств есть свои, достаточно сильные, школы. Но и этого крайне мало, учитывая то обстоятельство, что большинство клиентских компаний переманивает у нас кадры для собственных служб персонала.
В нашей организации тоже существует школа ассистентов. Кроме того, мы разработали свой корпоративный свод правил, рекомендаций, этических регламентов и т.д. Широко мы его не афишируем, но и не скрываем - делимся опытом на конференциях и других профессиональных форумах. На его основе написано несколько научных диссертаций.
Консультанты по персоналу - люди, максимально осведомленные о возможных мотивациях и компенсациях.
 
Как вы мотивируете своих сотрудников? Отличается ли мотивация в вашей компании от общепринятой на рынке?
 
Наша система мотивации сложилась сразу после кризиса 1998 года и с тех пор не претерпевает серьезных изменений. Мы считаем, что нашли интересную схему, которая всех устраивает. Она основана на отсутствии у консультантов базовых зарплат. Консультанты работают на процентах, и это, поверьте, щедрые проценты. Если у специалиста все получается, если он успешен, то может заработать беспредельно много.
 
А что касается нематериальных мотиваций - они у вас приняты?
 
Безусловно. Для ведущих консультантов у нас существует статусный ранг - старший менеджер по работе с ключевыми клиентами. Достигшие этого статуса люди имеют право выступать с лекциями от имени компании, общаться со СМИ, делать подарки своим клиентам. Для работников уровня ассистентов каждые полгода мы проводим соревнование по трем категориям - наиболее успешный в продажах, в маркетинге и в общественной деятельности. Тот, кто принес компании больше денег, получает право на полгода пересесть в красное кресло лидера. Это переходящий «кубок», высшая честь. Победители в других номинациях также получают переходящие призы и «кубки», награждаются походами в ресторан, лучшие московские театры.
 
Что касается уровня заработной платы в России: есть ли перекосы в ту или иную сторону, и в каких отраслях это происходит?
 
В среде высшего менеджмента однозначно существует перекос в сторону завышения. В сентябре к нам приезжали коллеги из Европы, с которыми мы вместе искали топ-менеджеров для одной американской корпорации. И мы поняли, что менеджеры по продажам или маркетингу у нас стоят намного дороже, чем в Европе. Мы уже с трудом можем найти в Москве такого специалиста. Причем, чем выше его уровень,
тем баснословнее суммы. В среднем по стране годовая зарплата топ-менеджера составляет 98 тысяч долларов. Самые дорогие отрасли - инвестиции, недвижимость, финансы.
 
Эта тенденция будет сохраняться?
 
Чтобы делать любые прогнозы у нас в стране, надо учитывать цены на нефть. Нашу экономику составляют «нефтяные» и «газовые» деньги. Какова цена на энергоресурсы - таковы и тенденции во всех областях жизнедеятельности.
 
Может быть, компаниям стоит обратить внимание на экспатов - вдруг они дешевле и качественнее доморощенных топ-менеджеров?
 
Это отдельный вопрос, который мы сейчас развиваем. Экспаты ведь тоже не дешевы. Им надо платить от четверти миллиона долларов в год, заплатить за релокацию, предоставить машину и т.д. Но, если на отечественном рынке нужного специалиста нет, экспат может стать хорошей альтернативой. Кстати,
Ассоциация Менеджеров проводила одно из заседаний своих комитетов на тему привлечения экспатов, и я обратил внимание, что во время развернувшейся дискуссии наиболее яро против экспатов выступали российские менеджеры среднего и высшего звена, то есть те, кому зарубежные специалисты могут составить конкуренцию. А владельцы бизнеса совсем не против приглашения в компанию экспата. Западный менеджер – это альтернативный источник поступления кадров в условиях дефицита. А самый большой дефицит сегодня как раз наблюдается среди настоящих топ-менеджеров - людей результата. Многие, называющие себя топ-менеджерами, просто прыгают с места на место, не завершая проектов.
 
У вас уже есть какие-то «черные списки»? Вы для себя определили, с кем не будете работать?
 
Черных списков как таковых нет, но, конечно, каждый консультант уже знает, кто почем на рынке.
 
Насколько актуальна сейчас проблема «золотых парашютов»?
 
Наши специалисты в этом плане подтягиваются к западным. Компании справедливо полагают, что расстаться с человеком нужно мирно, сохраняя его лояльность. Думаю, это связано с тем, что работник, особенно занимавший высокий пост, знает о многих «скелетах в шкафу». И, насколько я знаю, именно «золотой парашют» гарантирует, что год-два ушедший сотрудник будет находиться в «состоянии благодарности», будет готов поддерживать дружеские отношения и т.д.
 
Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный соискатель?
 
Во-первых, он должен иметь адекватный для данной позиции и на данном этапе развития компании опыт. Во-вторых, он должен быть настроен на развитие вместе с компанией. В-третьих, идеальный кандидат настроен на результат, а не на процесс. В-четвертых, он должен соответствовать корпоративной культуре. И, наконец, этот человек должен сочетать в себе управляемость и независимость. То есть он не должен быть предельно зависимым и ждать постоянных указаний от вышестоящего начальства, но в то же время не должен действовать в отрыве от всех. Вот это, на мой взгляд, - основополагающие черты идеального кандидата с точки зрения работодателя.
 
Тогда что такое для консультантов идеальный клиент?
 
Как минимум это человек, который понимает, что из себя представляют кадровые услуги. Он понимает, что именно получит от консультанта по executive search, а что от специалиста, занимающегося рекрутментом и т. д. Идеальный клиент - тот, у которого есть структурированное представление о том, чего он хочет и кого он ищет. В идеале требуемые параметры и должностные обязанности должны быть прописаны на бумаге. Не так давно был случай, когда достаточно крупный банк обратился к нам за помощью найти человека на позицию руководителя по персоналу. Мы подыскали сотрудника, коллегиально приняли решение -руководство банка полностью одобрило эту кандидатуру. Однако буквально в течение первой недели что-то пошло не так. Кандидат ушел. Мы предложили искать замену. Но в банке нам сказали: «Мы передумали, нам такая штатная единица вообще не нужна, верните нам деньги». То есть само решение о необходимости данного специалиста в банке было непродуманным, и наша ошибка заключалась в том, что мы перед началом поиска не убедились в том, что заказчику действительно нужен этот работник.
 
У вас существует какая-то подстраховка на такие случаи?
 
У нас есть несколько уровней предоплат, и на каком-то этапе мы не возмещаем сумму за уже оказанные услуги. У идеального клиента, кстати, должно быть еще одно качество - понимание нашей услуги. Наша деятельность по оплате сродни услугам, которые оказывают юристы и доктора. Когда приходим к доктору, мы сразу оплачиваем сеанс - хотя он нас еще не вылечил. Может, и вылечит - мы на это надеемся, а может быть, и нет. Мы покупаем время доктора, его труд. То же самое можно сказать о специалисте по executive search - консультант тратит время на то, чтобы сформировать список кандидатов, даже если искомого человека найти не удастся или по каким-либо причинам он не подойдет заказчику. Консультант не будет работать за «журавля в небе» - оплату по итогам найма, зная, сколько может быть «подводных камней», понимая, что он может и не найти такого кандидата, который бы устроил заказчика. В то время как, получив предоплату, он ночи не спит, чтобы отработать деньги. К тому же он хочет и вторую часть получить, и третью, финальную часть. Наконец, он хочет себе поставить жирную галочку успеха.
 
Были в вашей практике случаи, когда запрос клиента на того или иного специалиста был абсолютно нереальным для исполнения?
 
Такое у нас частенько бывает, но искусство хорошего консультанта executive search как раз и состоит в том, чтобы вежливо, не обидев, объяснить клиенту, что такого не бывает, что это нецелесообразно, что это не соответствует интересам его бизнеса и т.д. Нужно рассказать, что необходимо подбирать такого сотрудника, который адекватен по своему уровню для данной компании на ее нынешнем этапе развития. Вот представьте, клиент говорит: «Хочу звезду маркетинга. Обязательно с английским языком и степенью МВА. Готов платить любые деньги». При этом компания, которую представляет клиент, имеет сравнительно скромный объем бизнеса и, соответственно, столь же скромный бюджет на маркетинговые мероприятия. Такому клиенту нужно объяснить, что «звезда маркетинга» на данном этапе ему просто не нужна, а на эти деньги лучше купить парочку «газелей». Если клиент не поймет и не согласится, от этого заказа лучше отказаться.
 
В заключение риторический вопрос: кто победит в борьбе за кадры?
 
В борьбе за кадры победит тот, кто создаст для них лучшие условия. Тот, кто будет их беречь. На мой взгляд, переманивание и перекупка - абсолютно неправильные методы. Правильнее создать для человека такие условия, чтобы ему было комфортно работать, чтобы он видел перспективы развития, мог реализовать свои стремления. Тогда никакие хэдхантеры не смогут его переманить ни за какие деньги.

Источник: Консорт. ру