В нынешний период важным условием выживания организации является ее готовность к постоянным изменениям. В конце 2008 года как и во многих других компаниях, встал вопрос о необходимости преобразования работы HR-службы. Теперь уже можно говорить, что изменения доказали свою эффективность в новых экономических условиях.

Что мы сделали? Изменили операционную модель HR-функции: выделили в управлении человеческими ресурсами три ключевых направления (рис. 1), которые стали самостоятельными подразделениями:

1. Операционная деятельность (HR Operation) — текущая кадровая и рекрутерская работа: найти нужного кандидата, позвонить ему, назначить интервью, правильно оформить документацию и т. п.
2. Центр HR-компетенций (HR Center of Excellence): здесь работают специалисты по разным HR-направлениям: компенсации и бенефиты, обучение и т. д. Их задача — взаимодействие с бизнесом, создание ценностей для клиента и рост прибыльности компании.

1. Эйчар как бизнес-партнер (HR Business Partner). Я как HR-директор являюсь бизнес-партнером топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Они приходят ко мне за советом: например, спрашивают, как достичь поставленных бизнес-целей, какие выбрать ключевые показатели эффективности (KPI’s), чтобы сотрудники достигли высших результатов. Я, в свою очередь, обращаюсь к коллегам из локального центра HR-компетенций, которые помогают найти ответы на конкретные вопросы: как наиболее эффективно организовать работу людей, как их мотивировать и т. д.

Рис. 1. Новая HR-модель в компании

Тесно взаимодействовать с бизнесом — важнейшая задача эйчара в любое время, но в период изменений, наиболее актуальной становится его роль как партнера бизнеса — советника, который 1) инициирует изменения, помогая менеджерам внедрять их, коммуницировать с персоналом и вести мониторинг отношения людей к изменениям, а также 2) удерживать ключевых сотрудников.

HR-директор не может, да и не должен всего знать: он сосредоточен на стратегии, бизнес-задачах, а все HR-процессы, HR-процедуры, HR-программы входят в круг обязанностей его подчиненных, которые компетентны в решении практических проблем. Мы сформировали три отдельных HR-центра для того, чтобы повысить операционную эффективность HR-службы, а также чтобы они решали мелкие операционные вопросы, поддерживая друг друга, не перекладывая решения на директора по персоналу. Это позволит HR-руководителю выполнять свою роль бизнес-партнера, сосредоточившись в первую очередь на решении бизнес-проблем.

Мы должны работать так, чтобы все HR-направления позитивно влияли на бизнес. В частности, в компании были поставлены стратегические задачи: повысить продуктивность и снизить расходы. На рисунке 2 схематично представлены ключевые направления и программы, разработанные в рамках HR-стратегии.

Рис. 2. Ключевые направления и программы в управлении персоналом

В принципе, здесь мы не придумали ничего сверхнового. Всем известно, что результативность сотрудников распределяется по гауссиане: часть людей показывают низкие результаты, лучшие работники, кадровый резерв (top talents) — высокие, а большинство располагается где-то посередине. Это значит, что задачи эйчаров — постоянно «сдвигать» кривую результативности вправо, работать на повышение продуктивности организации, создавать такие условия, чтобы большее количество сотрудников показывали лучшие результаты, повышая эффективность бизнеса.

Как и в других компаниях, в 2009 году у нас прошли сокращения, поэтому нужно было определить кандидатов на увольнение. Конечно, корректно расстаться с людьми, не имея грамотной системы оценки, невозможно. Оценка — один из ключевых HR-процессов: мы постоянно ведем мониторинг результативности, дважды в год оценивая успехи каждого конкретного человека во всех подразделениях. Без постоянной оценки результатов и потенциала каждого работника, мы не знали бы:

• кто работает непродуктивно и сколько в нашей компании «неэффективных» сотрудников;
• кто показывает результаты «выше среднего» и кого именно из лучших мы должны удерживать.

На основе измерения результативности мы смогли провести «точечные» сокращения, которые не окажут разрушающего влияния на бизнес.

Интересы развития компании требуют, чтобы оценка проводилась постоянно — в «автоматическом» режиме. Вся информация о сотрудниках интегрирована на нашем внутреннем HR-портале, что позволяет постоянно отслеживать индивидуальные успехи, оценивать слабые и сильные стороны людей. Поэтому HR-директору или руководителю подразделения не нужно каждый раз «выбирать» лучших — менеджеры могут быстро получить нужную информацию о любом сотруднике. Оценка по объективным критериям позволяет избежать субъективизма. Дважды в год эйчары — бизнес-партнеры собираются вместе с менеджерами, чтобы принять важные решения: кто является нашими талантами, кого следует зачислить в кадровый резерв, кого нужно удерживать и развивать.

HR-стратегия компании реализуется по пяти основным направлениям:

1. Совершенствование управления результативностью (Management & Performance Excellence). Без системы сбалансированных показателей (ScoreCard) очень тяжело принимать решения — как на уровне генерального директора, так и на уровне линейного менеджера. В нашей организации каждый сотрудник знает, какие цели поставлены перед компанией в целом, его подразделением и им лично. Достижение запланированных целей постоянно отслеживается и оценивается. Неважно, в каком подразделении работает сотрудник: в финансах, продажах или сервисной поддержке, его результативность измеряется выполнением установленных KPI’s.

1. Совершенствование системы вознаграждения (Reward Excellence). Мы придерживаемся подхода «платим за результат» (pay to performance). Каждая должность «оцифрована»: всем сотрудникам установлены конкретные показатели — KPI’s, от выполнения которых зависит размер зарплаты. Поэтому лишних вопросов: почему мы повысили зарплату на X, а не на Y? Почему одни получают бонус, а другие нет? — не возникает, все прозрачно. (К слову, показатели результативности эйчара на 50% зависят от прибыльности компании.)

1. Совершенствование организационной структуры (Organizational Excellence). В период кризиса каждая организация проходит через большие изменения. Меняется структура, руководители, отделы; всем этим нужно эффективно управлять. И здесь, по моему мнению, ключевую роль играет эйчар, потому что ошибки обязательно скажутся на мотивации людей, эффективности, качестве их работы. Если сотрудники не понимают, зачем нужны изменения, они не будут работать в полную силу.

1. Совершенствование управления персоналом (HR Excellence). Невозможно обеспечить эффективность работы всех систем, если сами эйчары не будут эффективными. Поэтому у каждого из нас тоже есть KPI’s, мы постоянно измеряем удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction). Для эйчаров клиентами являются сотрудники компании, поэтому мы регулярно оцениваем:
   • добросовестно ли эйчары выполняют свою работу (по всему спектру HR-услуг: от ответа на простейший вопрос сотрудника до рекомендаций генеральному директору и руководителям департамента);
   • насколько люди удовлетворены нашей работой и что они под этим подразумевают.
     Получая обратную связь, мы обретаем возможность постоянно совершенствовать свою деятельность, повышать ее эффективность.
2. Совершенствование HR-процессов (Operational & Workforce Excellence). Без правильной отчетности у эйчара нет жизни! Поэтому много внимания мы уделяем совершенствованию корпоративных баз данных. Их правильное наполнение и своевременное обновление обеспечивает успех работы по остальным направлениям. Здесь сосредоточена вся информация о компании и сотрудниках: оргструктура, сведения о перемещениях, карьерном росте, вознаграждениях и пр. Очень важно, чтобы эти данные постоянно обновлялись, не содержали ошибок, были актуальны и доступны, ведь при отсутствии точной информации невозможно принимать правильные решения. Мы постоянно работаем над повышением Data Quality — качества информации в базе данных. Это очень непросто для такой большой компании, как наша (около 50 тыс. работников, разветвленная структура представительств в разных странах).

Теперь конкретно о нашем подразделении. Последние несколько лет мы работаем над тем, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Трансформировав HR-функцию на основе концепции «Эйчар как бизнес-партнер», мы фактически заново «создали» себя для новой роли. Сегодня в статусе бизнес-партнера у нас три HR-руководителя. Работа с людьми — важнейшая задача менеджеров, поэтому эйчар должен помогать им совершенствовать управленческое мастерство. Его задача — стать для руководителей коучем, советником (например, помогать найти правильные решения в сложных вопросах: кого из сотрудников повысить в должности или уволить, и как это правильно сделать).

В рамках трансформации HR-подразделения реализуется несколько больших проектов. Первый, о котором я хочу рассказать, —«Корпоративный региональный центр» (HR Shared Services). Сюда мы передали всю рутинную работу, которой еще два-три года назад приходилось заниматься HR-директору или его заместителю. Теперь все HR-процессы унифицированы и стандартизованы; у нас нет какой-либо специальной службы для «верхов» или «низов», ведь кадровое делопроизводство ведется одинаково для всего персонала.

Еще один проект — «Вознаграждение по результатам» (Implemented Performance and Rewards Solution). Надо отметить, что бонусы — самая весомая часть нашей компенсации, причем их изменение — очень щепетильный вопрос. Еще два года назад процедуры не были полностью автоматизированы: сначала эйчары проводили расчет начисления бонусов в программе Excel, затем менеджеры проверяли правильность этих расчетов. Самое важное, что сотрудник получал бонус как часть зарплаты, даже не зная толком, за что именно его премировали.

Достижение целей — один из важнейших параметров, который мы используем при проведении оценки результативности по итогам года. Сейчас в компании действует система Performance and Rewards Management, к которой имеет доступ каждый сотрудник. Человек знает, какие бизнес-цели (Performance Objectives) поставлены в текущем году перед ним лично, его подразделением и компанией в целом, чего от него ожидают и за что он получил бонус. Все работники понимают общую картину происходящего (big picture). Что особенно важно — эта картина едина для топ-менеджеров штаб-квартиры, руководителей локальных филиалов и рядовых исполнителей.

Пользуясь системой Performance and Rewards Management, любой сотрудник в режиме реального времени может посмотреть план своей работы на квартал и на год, свои KPI’s, и соответствующие им суммы бонусов; здесь же — в онлайновом режиме провести расчет бонусов (что важно, теперь нет никаких «бумажек» — бонусных соглашений). Размер вознаграждения напрямую связан с достижением конкретных целей, реализацией стратегии компании, выполнением запланированных показателей — это очень помогает управлять людьми. Все критерии оценки и показатели внесены в систему, процесс прозрачен и понятен — как сотрудникам, так и руководителям.

Проект «Глобальный электронный рекрутинг» (Implemented global e-recruitment). Еще два года назад ежедневные задачи рекрутеров состояли в основном в 1) назначении даты и времени интервью, 2) пересылке отобранных резюме менеджерам и 3) ожидании обратной связи. Внутренние рекрутеры не имели возможности «приподнять голову» над рутинными операциями, чтобы увидеть перспективы, увязать стратегические бизнес-задачи компании с потребностями в человеческих ресурсах в данном регионе. Но сейчас все изменилось.

По нашему мнению, работу рекрутера можно считать качественной, если он:

• использует эффективные каналы поиска информации о кандидатах;
• комплексно оценивает компетентность соискателей;
• проводит интервью в паре с профильным специалистом.

Теперь поиск нужных нам людей полностью «завязан» на интернет: здесь выставляются вакансии и отбираются резюме, назначаются интервью и предоставляется обратная связь. Использование компьютерных технологий и интернета позволило высвободить 40% рабочего времени рекрутеров, так что сейчас они имеют возможность сосредоточиться на главном — поиске и отборе лучших работников.

В нашей компании, как и повсюду в мире, сократили бюджет на обучение, поэтому мы активно внедряем «Обучение с помощью мультимедиа» (е-learning). Полномасштабное «живое» обучение осталось исключительно для зачисленных в кадровый резерв и немногочисленной группы менеджеров; большинству же сотрудников совершенствовать свое мастерство помогают очень хорошие электронные курсы ( 90% обучения организовано именно таким образом).

Если для руководителей эйчар выступает в роли бизнес-партнера и коуча, то для рядовых работников он — помощник и консультант. Доступ к персональной информации и все необходимые HR-услуги наши сотрудники могут получить на внутреннем HR-портале. Корпоративный портал обеспечивает доступ к разным сервисам (в зависимости от занимаемой позиции):

1. Информационный сервис сотрудника позволяет получить обзорную HR-информацию. Здесь есть ссылки на наиболее востребованные документы и популярные страницы портала, а также ответы на большинство возникающих вопросов. Типичные вопросы, как правило, относятся к числу «административных» — оформление отпуска, получение информации о количестве неиспользованных дней отпуска за определенный период или о размере зарплаты и т. п.
2. Информационный сервис менеджера обеспечивает доступ к информации о сотрудниках подразделения, возможностях найма, ресурсах для развития менеджера и т. п. В разделе Manager Self Service руководитель может найти все сведения о своей команде, необходимые для принятия решений:
   • какие сотрудники работают в регионе;
   • кто зачислен в кадровый резерв;
   • данные по оценке каждого сотрудника;
   • какую зарплату получает конкретный человек;
   • какие результаты команда показывала год или два тому назад и т. д.

Линейный руководитель или региональный топ-менеджер имеет более широкий доступ к базе данных.

Интерфейс раздела «Управление эффективностью и вознаграждением» (Performance and Rewards Management) для сотрудников и для руководителей различается. Индикаторы результативности (Performance Indicators) — это инструмент для принятия управленческих решений, который помогает управлять эффективностью (рис. 3).

Рис. 3. Пример индикаторов результативности в компании

Пользуясь порталом, каждый сотрудник на протяжении года может:

• просматривать и корректировать поставленные перед ним задачи;
• заносить данные о достигнутых результатах;
• отслеживать, как оценивается его деятельность и как выполнение ключевых показателей влияет на размер бонусного вознаграждения.

Менеджер также имеет доступ к этим данным. С помощью подобного инструмента сложный процесс планирования и оценки деятельности сотрудника становится прозрачным и понятным для всех заинтересованных сторон.

Кроме того, у нас организовано внутреннее общение в онлайн-режиме — за это направление отвечает служба «HR на проводе» (часть программы «Корпоративный региональный центр»). Любой сотрудник нашей компании может обратиться в эту службу — позвонить или отправить запрос, заполнив электронную форму. Ему ответит эйчар, который находится в Core Center в Праге (причем на родном для обратившегося языке). Ответ должен быть дан на протяжении 24 часов с момента поступления вопроса (за соблюдением сроков мы очень строго следим).

Как HR-директор, я, разумеется, тоже пользуюсь информацией, собранной на корпоративном портале, поэтому могу оценить его удобство на личном опыте. Если в компании работают 800 человек, их еще можно запомнить, но когда речь идет о пяти или десяти тысячах человек — без такой системы не обойтись. Постоянно проводя мониторинг ключевых показателей и анализ достигнутых результатов, мы получаем возможность оценивать продуктивность бизнеса, оперативно принимать необходимые управленческие решения, сокращать или добавлять ресурсы, проводить нужные изменения.

 Эйчар становится бизнес-партнером тогда, когда его работа приносит результат для бизнеса. Зачем выделять HR-функции в корпоративный региональный центр или распределять HR-задачи между тремя отдельными организациями, если это не сокращает издержки и не приносит дополнительной прибыли? К оценке результатов нашей работы мы подходим с точки зрения ratio — рассчитывая соотношения затрат и результатов. Качество работы HR-подразделения оценивается по качеству данных, скорости выполнения процессов/ операций и качеству коммуникации.

Вот основные показатели результативности работы (KPI’s) сотрудников HR-департамента по итогам нашей работы по повышению эффективности управления персоналом:

• Соотношение количества эйчаров и сотрудников. Сейчас благодаря внедрению корпоративного регионального центра один эйчар приходится на 92 сотрудника (для сравнения: в январе 2008 году это соотношение было 1:65).
• Удовлетворенность внутренних клиентов и улучшение имиджа HR-службы. В настоящее время 90% работников довольны нашей HR-службой.
• Операционная эффективность. Поддержкой операционной деятельности занимается всего один эйчар.

• Оперативность поддержки. Гарантия предоставления ответа на запрос каждого сотрудника в течение 24 часов.
• Качество организационных решений. 90% наших работников используют решения e-learning — это самый высокий показатель в мире.

Внедрив новую операционную модель HR-функции, нам удалось сократить человеческие и временные ресурсы, затрачиваемые на выполнение административных задач, в результате эффективность HR-процессов увеличилась в разы.

hrliga.com