| Спорные моменты |
| 28.08.2008 11:02 | |
|
В процессе совместной деятельности HR-департаментов с консалтинговыми компаниями неизбежно возникает ряд трудностей, источником которых может являться, как первая, так и вторая сторона. Какие же основные претензии предъявляют друг к другу участники этого сотрудничества? Читайте ответ в статье из журнала «HR менеджмент».
На конференции «Оценка персонала. Обучение и развитие», организованной в июле 2008 года журналом «HR Менеджмент», развернулась жаркая дискуссия на тему «Работа с консультантами: стратегия и тактика взаимодействия». В ходе оживленной беседы участники выяснили, какие проблемы могут возникнуть в процессе совместной деятельности. Трудности, с которыми сталкиваются HR-специалисты, начинаются еще в процессе поиска и подбора консалтинговой компании. Но даже правильный выбор консультанта не гарантирует получения ожидаемого результата. И, как выяснилось, виноваты в этом не только провайдеры. К такому выводу пришли участники дискуссии, которую вела Любовь Куличенко, работавшая по обе стороны баррикад. В прошлом консультант «Экопси Консалтинга», в настоящее время она занимает позицию директора департамента по персоналу компании «МИЭЛЬ-Новостройки». Однако начнем с жалоб HR-ов – знание основных камней преткновения поможет специалистам сохранить нервы и драгоценное время. Позицию HR-сотрудников отстаивали, в частности, Светлана Краснова, независимый эксперт, и Марина Хацкевич, начальник управления профессионального развития департамента персонала и корпоративного развития Бинбанка. Отсутствие четкого описания услуг, предоставляемых консалтинговой компанией. Например, такая строчка в объявлении, как «наша фирма оказывает консалтинговые и корпоративные услуги», мало о чем говорит менеджеру по персоналу, да и просто способна насторожить его и отпугнуть. Тогда как развернутая информация может помочь как HR-ам, находящимся в поиске консультантов, так и самим консалтинговым компаниям, заинтересованным в новых клиентах. Некомпетентность при подготовке договора о сотрудничестве. По словам HR-специалистов, представители консалтинговых агентств не умеют грамотно выстроить коммуникационный процесс, допускают ошибки при заключении договоров, неверно управляют ожиданиями и запросами клиентов. Директорам по персоналу приходится тратить массу усилий и времени, проверяя документы и исправляя в них не только юридические, но также и грамматические, орфографические ошибки. Порой дело доходит до почти анекдотических случаев, когда консультанты забывают убрать из подготовленных для клиента презентаций логотипы и наименования своих бывших заказчиков. Несоблюдение сроков оказания услуг. HR-ысетуют, что консультанты постоянно торопят их с подписанием договора о сотрудничестве, после чего благополучно пропадают. И, естественно, такая ситуация нервирует HR-специалистов. Отсутствие понимания специфики компании. Типичной является ситуация, когда консалтинговые фирмы не обладают отраслевой экспертизой и не стремятся ее понять (скажем, специфику обучения и развития персонала в сфере информационных технологий, сетевого ритейла, банковского бизнеса и так далее). Нежелание, невнимательность, а иногда и просто отсутствие опыта не позволяют консультантам выстроить свою деятельность в соответствии с пожеланиями и нуждами клиентов, что приводит, в конечном счете, к еще большим потерям. Порой, проделав серьезную работу, консультанты в результате предлагают не четкий алгоритм работы, которого от них ожидал заказчик (например, как выстроить систему обучения персонала), а некое общее видение того, как этот процесс может быть организован. Работа по шаблонам. HR-специалисты сетуют, что модели, которые предлагают консультанты своим клиентам, не всегда соответствуют профилю деятельности самой организации. Происходит это из-за использования так называемых шаблонов проектов – когда позитивный опыт внедрения той или иной системы у одного клиента предлагается и остальным заказчикам. Впрочем, у данной проблемы есть и вторая сторона: вполне возможно, что примененный шаблон, или концепция, действительно идеален для решения поставленных задач, однако консультант не считает нужным объяснить это клиенту. Преемственность качества. Продажей консалтинговых услуг занимаются одни специалисты, а работают над проектом – другие. И порой бывает, что по своей квалификации и компетенциям «сейлзы» во много раз превосходят «рабочих лошадок». Эмоциональная совместимость. В компанию могут прийти замечательные тренеры и коучи, но случается так, что в конечном итоге они не подходят клиенту ни по системе ценностей, ни по способу преподавания, ни по качественным критериям. Поэтому стоит заранее выбирать консультантов, с которыми будет приятно сотрудничать на протяжении долгого времени. А прояснить этот момент можно на этапе подготовки, разговаривая с тренерами, выясняя их опыт работы. Ответный удар Консультантам, на чьей стороне выступали Полина Рычалова, руководитель направления HR-консалтинга ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», и Денис Волков, менеджер по консалтинговым операциям департамента консалтинга компании Oracle, президент «Сообщества Success Insights CIS», также было чем поделиться. Они назвали следующие негативные моменты, встречающиеся в работе с клиентами. Преследование косвенных целей. Поводом для обращения к консалтинговой фирме может служить не только желание что-либо изменить или научиться новому. Часто HR-специалисты – и они сами признались в этом – приглашают консультантов для продвижения собственных идей руководству или собственникам компании. Иногда – чтобы отдать дань моде или уважить страстное желание собственника «показать», что его организации по силам воспользоваться услугами топовых консалтинговых агентств. Из-за этого HR-ы не всегда правильно формулируют задачи, которые хотели бы решить с помощью провайдера, не умеют выстраивать четкие критерии оценки качества работы, вследствие чего возникают конфликты. Наглядный пример: собственнику бизнеса захотелось провести для своих менеджеров тренинг по продажам. На скорую руку был заключен договор с консалтинговой компанией, однако никто не имел ни малейшего понятия, зачем нужен данный тренинг и к каким результатам он должен привести. В итоге генеральный директор не впечатлился действиями специалистов и посчитал, что толку от обучения не будет. Вторую часть тренинга решили провести в пятницу в семь часов вечера. Догадайтесь сами, сколько сотрудников его посетило. Отсутствие подготовительной фазы. В целомобращение к консультантам подразумевает, что заказчик готов к нововведениям и у него просто нет времени, сил или глубоких знаний для осуществления задуманного своими силами. Однако директора по персоналу не всегда хотят учиться новому и уделять таким проектам свое время и внимание. Поэтому еще на этапе подготовки к работе с консультантом HR-специалистам стоит заранее прописать те проблемные места, которые требуют реформирования. А для этого, конечно, необходимо разбираться в теме. Представители консалтинговых агентств уверяют, что если HR посвятит 20% своего времени изучению проекта, его подготовительной фазе, извлечению тех составляющих, в которые консультант ни в коем случае не должен вмешиваться, то сотрудничество будет успешным. И обязательно нужно назначить внутри HR-департамента менеджера, ответственного за проект. Отсутствие прописанных критериев качества. Определив поле деятельности, стоит прописать в контракте с провайдером критерии оценки качества услуг, а именно ваши ожидания от совместной работы. Дело в том, что, когда HR понимает, какой результат он хочет получить, ему проще определить уровень оказываемых услуг и на этапе заключения договора, и при последующем обслуживании. Если критерии не выработаны заказчиком и исполнителем до заключения договора и затем подробно в нем не отражены, то может возникнуть проблема субъективной оценки услуг. В таком случае будет трудно разобраться, кто прав, а кто виноват. Источник: HR менеджмент |
