По моему мнению, сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса.

В общих чертах процесс управления талантами включает в себя следующие этапы:

1. Определение ключевых сотрудников (с помощью ранжирования).

2. Оценка риска ухода ключевых сотрудников.

3. Исследование рынка труда — бенчмаркинг.

4. Разработка и утверждение программы управления талантами.

5. Проведение мотивационных интервью.

6. Составление индивидуальных планов развития и закрепления.

7. Реализация индивидуальных планов развития и закрепления.

Для каждого этапа следует разработать соответствующие мероприятия, утвердить ответственных и установить конкретные сроки (табл. 1).

Корпоративная модель компетенций

Чтобы выявить лучших, людей нужно оценить, а для этого необходима объективная система оценки. По моему мнению, наиболее адекватной основой системы оценки является модель компетенций. В своей работе я пользуюсь следующими определениями:

Разрабатывать эту шкалу следует с учетом того, что есть сейчас и где компания хочет быть в будущем. «Застывшие» оценки, не опирающиеся на стратегию, видение перспектив, сильные стороны корпоративной культуры, будут только тормозить развитие организации. Поэтому при разработке корпоративной модели компетенций нужно опираться на информацию, полученную в ходе интервью с топ-менеджерами — носителями базовых ценностей корпоративной культуры. Затем предложения эйчаров обязательно сверяются с видением собственника — для того чтобы выделить самые важные компетенции, на оценке и развитии которых следует сконцентрировать внимание управленцев. Это важно потому, что на основе этих оценок в компании будут перестроены системы вознаграждения, планирования кадрового резерва и все остальные HR-практики.

Традиционно выделяют три блока компетенций, проявления которых ожидаются от человека на рабочем месте: общекорпоративные, менеджерские и функциональные (табл. 2).

Выделив ключевые компетенции, обеспечивающие нормальное функционирование и развитие компании, получим «корпоративное ядро компетенций» — так называют обязательный набор компетенций, носителями которых должны быть все работники. К примеру, если на данном этапе главное для компании — финансовые результаты, то ключевой корпоративной компетенцией является «ориентация на результат». Это значит, что все в компании — сверху донизу, должны работать по такому принципу.

Сгруппировав компетенции, получим возможность точно измерить их с помощью различных шкал, что значительно повышает объективность оценок и качество принимаемых на их основе управленческих решений.

Выявление ключевых сотрудников

Понятно, что в первую очередь удерживать в компании следует ключевых сотрудников, но как их выявить? Сделать это можно, оценив каждого по критериям «вклад в общие достижения» и «потенциал дальнейшего развития». В этом эйчару помогает периодическая оценка по компетенциям. Полученные в ходе оценки результаты используются для различных целей (рис. 1).

На основании результатов комплексной оценки сотрудники распределяются по категориям (в табл. 3 приведен пример распределения по категориям «основные» и «дополнительные»).

Для успешной работы компании нужны не только сотрудники с высоким потенциалом, но и исполнители — носители уникальных знаний (умений, компетенций и т. п.), уход которых станет большой потерей. Они не всегда имеют потенциал (да и желание) к карьерному продвижению или высокую обучаемость, но их тоже нельзя упускать из виду.

Затем сотрудников следует проранжировать в рамках каждой из категорий — по результатам оценки. На основании полученных данных руководители принимают решения: кого из них следует удерживать («закреплять»), сколько должно быть таких людей (как правило, 5–10%), какие программы удержания разрабатывать (в зависимости от целей компании и ее возможностей на текущий момент).

Ответ на вопрос: «Стоит ли выделять специальные категории сотрудников?» зависит от потребностей компании. Иногда достаточно по результатам оценки отобрать определенное количество (к примеру, 10%) работников с высоким потенциалом и сосредоточить усилия на их удержании.

Стоит отметить, что оценка и ранжирование для эйчара — не самоцель: они нужны не для того, чтобы каким-то образом распределить людей на группы, а чтобы найти соответствующую мотивацию для каждой из этих групп. При этом также очень важно не демотивировать тех людей, которые не попали в «высший» разряд. Это тонкий вопрос: не попасть в 10% — не так обидно, как не попасть в 50%.

Для ранжирования работников удобно использовать специальную матрицу (рис. 2).

Рис. 2. Ранжирование сотрудников подразделения с помощью матрицы

На основании этой матрицы можно:

Такой подход к группировке позволяет решить две задачи:

1. Выявить наиболее талантливых людей (инвестиции в их развитие принесут предприятию высокую отдачу).

2. Получить основание для отсева ленивых, незаинтересованных, малорезультативных работников.

Конечно, наиболее интересны для эйчара люди, которые пока еще не смогли проявить себя; это одна из целевых групп при разработке различных HR-программ, а также источник для подбора сотрудников-лидеров.

Оценка риска ухода ключевых сотрудников

Выявив ключевых сотрудников, необходимо оценить риски, связанные с их уходом из компании. Для прогноза стабильности кадрового состава следует:

При расчете возможных потерь должны учитываться такие виды затрат:

По данным зарубежных исследований, совокупные потери от увольнения ценного сотрудника могут составлять от 30 до 200% фонда его годовой заработной платы! В целом по предприятию (с учетом различных категорий работников) могут «набежать» очень большие суммы, поэтому выявление факторов, влияющих на закрепление ключевых работников, — одна из важнейших задач эйчаров.

Чтобы определить относительный риск ухода каждого ключевого сотрудника, следует провести оценку по четырем параметрам:

1. Уровень владения важными навыками.

2. Сложность замены.

3. Бизнес-риски (последствия для предприятия).

4. Готовность человека к перемене места работы.

Как показывают исследования, далеко не всегда «критическим» фактором оказывается высокая зарплата. Зачастую люди принимают решение «продолжать работать/уйти», руководствуясь следующими параметрами:

В «группу риска» в первую очередь попадают эффективные сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Зная, что им обрадуются практически все работодатели, эти люди могут в любой момент покинуть компOнию. Вероятность их ухода, а, соответственно, и риски повышаются в том случае, если таланты не удовлетворены:

Чтобы выявить основные факторы, влияющие на закрепление ключевых сотрудников в компании, нужно провести мотивационный опрос (например, включив его в программу Центра оценки и развития).

Эффективно оценить риски можно при проведении личной встречи с работником: подобный формат опроса позволяет сразу же уточнить неясные моменты, а также предварительно оценить, какие мероприятия стоит использовать для закрепления именно этого человека. Типовые программы, которые компании традиционно включают в компенсационный пакет, часто оказываются неэффективными (например, курсы аэробики вряд ли вдохновят мужчин предпенсионного возраста, а программы семейного медицинского обслуживания — молодежь), поэтому выбор должен во многом определяться индивидуальными особенностями и потребностями человека.

В рамках «Программы управления талантами» рекомендую использовать инструмент «Меню развития и закрепления ключевых сотрудников». В нем собраны факторы мотивации, оказывающие наиболее заметное влияние на развитие и закрепление сотрудников, а также варианты мероприятий, которые им может предложить компания (пример в табл. 4). Из различных вариантов решений выбираются наиболее важные и интересные для конкретного сотрудника.

Программы обучения и развития

Индивидуальные планы обучения и развития реализуются в рамках общей системы обучения и развития в компании (рис. 4).

За реализацию программ обучения и развития на крупных предприятиях, как правило, отвечает корпоративный учебный центр. В бизнес-образовании приняты различные формы обучения:

Хорошо зарекомендовало себя на практике использование принципа целевого подхода к обучению различных групп сотрудников, которые формируются по результатам ежегодной оценки (табл. 6).

К обучению и развитию топ-менеджеров следует подходить комплексно: не только повышать их личную квалификацию, но и готовить к обучению подчиненных. Этот процесс нужно осуществлять поэтапно:

1. Сначала внешний тренер проводит тренинг по ключевым компетенциям для топ-менеджеров.

2. Затем внешний тренер совместно с представителями HR-службы отбирает наиболее успешных участников тренинга для дальнейшей подготовки их в качестве внутренних тренеров.

3. Далее внешний тренер проводит углубленное обучение отобранных топ-менеджеров методике проведения тренингов (после чего они получают статус внутренних тренеров).

4. Закончив обучение, подготовленные топ-менеджеры в качестве внутренних тренеров обучают группы менеджеров среднего звена (эту работу координирует эйчар).

В результате топ-менеджеры осваивают необходимые компетенции по управлению людьми, а компания получает дополнительный ресурс развития.

Комплексный подход позволяет рационально распределять бюджет обучения, а также использовать программы обучения и развития не только для повышения квалификации работников, но и для удержания ключевых сотрудников из «группы риска».

Учет особенностей корпоративной культуры

Если компания работает давно и достаточно успешно — значит, она научилась решать критически важные проблемы в области управления персоналом. Поэтому я считаю, что внедрение по рекомендации сторонних консультантов неких «типовых» схем оценки и мотивации работников может порой принести вред. Главным критерием здесь должна быть практика — успешное развитие бизнеса, а вовсе не соответствие чужим стандартам.

Не существует универсальной, «единственно правильной» корпоративной культуры, которая была бы приемлема для всех отраслей, предприятий любых форм собственности. Основы корпоративной культуры задают ее собственники и топ-менеджеры — своей системой ценностей, представлениями о целях и перспективах развития бизнеса. Рекомендации консультантов, безусловно, строятся на обобщении лучших практик (best practices), но они не учитывают уникальных особенностей региона, ценностей топ-менеджеров, сложившихся на конкретном предприятии отношений и т. п.

Советую подходить к вопросам корпоративной культуры прагматично. Эйчар отвечает за то, чтобы нужные люди:

Свою задачу лично я как эйчар вижу не в том, чтобы обеспечить «хорошую жизнь» для каждого сотрудника: люди приходят в компанию работать, а не находить друзей и приятно проводить время. Поэтому «лучшей» компанией будет та, что оправдывает ожидания человека, с которыми он приходит работать, а вовсе не та, где очень весело и комфортно провести время.

Комплексная программа управления талантами поможет эйчару найти лучших сотрудников и создать для них максимально благоприятные рабочие условия. В итоге в выигрыше окажутся и бизнес, и люди.

http://hrm.ru