Потому что компании смогут «воевать» за таланты своими силами, уверен Джерри Криспин, глава консалтинговой фирмы CareerXroads и лучший HR-блоггер в мире. Для этого им необходимо осваивать инструменты онлайн-рекрутмента и выстраивать долгосрочные отношения с потенциально интересными кандидатами. Впрочем, обо всем этом он расскажет сам в эксклюзивном интервью на E-xecutive.

Джерри Криспин (Gerry Crispin) – глава консалтинговой компании CareerXroads, соавтор восьми книг, посвященных технологиям онлайн-рекрутинга, обладает более чем тридцатилетним опытом работы в сфере HR, Executive Search и Recruitment Advertising. Его взгляды на HR-технологии, особенно в области подбора персонала, пользуются большой популярностью и авторитетом среди специалистов ведущих компаний мира. Среди клиентов его компании - Intel, Johnson&Johnson, Ericsson, Yahoo!, Pepsi, Motorola, Pfizer, BP, GE и др. Аудитория блога, который он ведет, превышает 25 тыс. профессионалов в области HR.В 2006 году журнал Executive Magazine признал Джерри Криспина одним из лучших блоггеров HR-индустрии.

E-xecutive: Среди клиентов вашей компании немало признанных лидеров мирового рынка. Что вы можете сказать о том, какие приоритетные задачи сегодня стоят перед глобальными корпорациями?

Джерри Криспин: В настоящее время идут бурные дебаты относительно глобальной интеграции HRM-систем. Надо сказать, что большинство компаний все еще предпочитают одиночные платформы, которые могут быть адаптированы в различных странах, однако растущее меньшинство отдает предпочтение более сложной стратегии автоматизации – «best of breed», то есть интеграции лучших приложений от различных поставщиков программного обеспечения. Это абсолютно инновационное решение, поскольку нет такой HRM-системы от одного производителя, в которой каждая функция (компенсации и льготы, система оплаты, рекрутинг, планирование карьеры, тренинги и обучение, performance management и т.д.) могла бы быть охарактеризована как «best of breed», то есть как лучшая в своей области. Это, пожалуй, наиболее актуальный на настоящий момент вопрос, который стоит перед глобальными корпорациями.

E-xecutive: Какие методы оналайн-рекрутмента, с вашей точки зрения, являются наиболее эффективными в условиях «войны за таланты»?

Д.К.: Я считаю, что любой компании необходимо наладить три функции, отвечающие за работу с лучшими профессионалами: 1) исследование: выявлять и отслеживать перспективных людей на 6-18 месяцев вперед с учетом потребностей в найме; 2) маркетинговый рекрутмент: развивать и исследовать бренд работодателя, направленный на целевую аудиторию кандидатов, чьи навыки востребованы, но которые не знают или пока не заинтересованы в вашей компании; 3) анализ кадров: тщательно анализировать, где вы находите (и как обучаете) сотрудников, показывающих лучшие результаты. При этом все эти функциональные области тесно связаны с использованием онлайн-инструментов, необходимых для того, чтобы собирать данные, исследовать рынок с помощью «работных» сайтов, находить и отслеживать потенциально перспективных кандидатов.

E-xecutive: Каковы перспективы онлайн-рекрутмента? Есть ли вероятность, что его методы «отнимут хлеб» у кадровых агентств и хэдхантеров?

Д.К.: Да, в США сама природа хэдхантинговых фирм уже претерпела кардинальные изменения в связи с тем, что появилось множество моделей помимо традиционного хэдхантинга, отвечающих потребностям корпораций. Возможности онлайн-рекрутинга продолжают расти и развиваться, и скоро компании смогут покупать специфические услуги, которые пока предлагают только внешние рекрутеры и никто больше. Оставшиеся (наиболее успешные) хэдхантинговые фирмы станут очень узкоспециализированными, но зато будут охватывать всех кандидатов в избранной ими специализации.  

E-xecutive: Можно ли сегодня говорить о том, что и кандидаты, и работодатели стали испытывать больше доверия к онлайн-рекрутменту, чем, скажем, еще 5 лет назад?

Д.К.: Да, это действительно так. Сегодня в США в среднем 25% всех вакансий закрывается через онлайн-рекрутинг. Но при этом практически ни один процесс найма не обходится без использования интернета (электронная почта, исследование веб-сайтов, программы мгновенного обмена сообщениями и т.д.). К настоящему моменту средняя стоимость поиска кандидата существенно снизилась, и во многом это объясняется именно тем, что рекрутеры стали гораздо более эффективно использовать в своей работе инструменты онлайн-рекрутмента.

E-xecutive: Традиционно услуги Executive Search предоставляют агентства по подбору высших управленских кадров. Каким образом эта функция может быть реализована внутри организационной структуры компании?

Д.К.: В некоторых случаях компании, занимающиеся executive search, выполняют лишь функцию сбора данных, которые помогают выявить критичные потребности бизнеса в поиске ключевых сотрудников. Внутрикорпоративный специалист может взять на себя функции выбора наиболее подходящего внешнего хэдхантинового агентства и обеспечения логистической поддержки между своей компанией и кандидатами. Однако все чаще орган6изации с большими потребностями в кадрах нанимают профессионалов высокого уровня в области executive search, ставят им задачу построения внутренней конкурентной поисковой функции и даже наделяют их полномочиями напрямую переманивать кандидатов у конкурентов.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о таком направлении в сфере подбора персонала, как Recruitment Advertising.

Д.К.: Идея recruitment advertising появилась в США в 1950 гг. с такими компаниями, как Hodes Adverting и Shaker Advertising (на самом деле их было около дюжины), которые помогали организациям составлять описания, а затем выбирать лучшие средства массовой информации для публикации своих рекламных объявлений об открытых вакансиях. В Великобритании, в отличие от США, такие компании, как правило, были структурными подразделениями фирм, занимающихся Executive Search. Сегодня агентства, специализирующиеся на recruitment advertising, помогают компаниям выработать оптимальные медиа-стратегии для рекламы вакансий, оказывают содействие в развитии бренда компании как привлекательного работодателя и продвигают кампании, призванные привлечь как можно большее число квалифицированных кандидатов на сайт клиента.

E-xecutive: Как вы считаете, каковы в целом перспективы новых средств коммуникации (блоги, вики, социальные сети и т.д.) с точки зрения выстраивания отношений с кандидатами и работодателями?

Д.К.: Блоги, вики, социальные сети, программы мгновенного обмена сообщениями, информационные рассылки, подкасты, RSS и т.д. – все эти онлайн-инструменты значительно расширяют возможности коммуникации для работодателей, соискателей и рекрутеров. Стратегический выбор «средства связи» зависит от целевой группы, но цель при этом одна и та же – облегчить доступ к информации, оценить, как много информации осталось «за кадром», проверить подлинность данных и принять правильное решение.

E-xecutive: Можно ли говорить о том, что война за таланты – глобальная тенденция? Ведь существуют страны, где уровень безработицы достаточно высок, а рабочая сила стоит дешево. Насколько проблема поиска и удержания талантов актуальна для них?

Д.К.: Понимаете, «война за таланты» и безработица прямо не связаны между собой. Даже страны с высоким уровнем безработицы страдают от недостатка необходимых навыков и знаний. В людях недостатка действительно нет – есть глобальная нехватка талантов…

E-xecutive: Возможно ли, что в будущем должность Chief Talent Officer будет столь же привычной, как, например, должность HR-директора?

Д.К.: Нет, хотя я не первый раз слышу такие предположения. Я уверен, что позиция Chief HR Officer - по сути, это и есть Chief Talent Officer, и со временем все яснее будет осознание того, что управленец, ответственный за человеческий капитал компании, возглавляет важнейшую, если не основную, функцию бизнеса.  

E-xecutive: В чем вы видите причины того, что новый подход в рекрутменте - поиск талантливых кандидатов на перспективу - развивается сравнительно медленно?

Д.К.: Любые перемены всегда связаны с дискомфортом. И сегодня компании обладают совершенно нереалистичным взглядом на то, как много людей хотят работать на них, вместо того, чтобы посмотреть, сколько людей действительно МОГУТ у них работать.

E-xecutive: Но некоторым компаниям все-таки удается успешно использовать этот подход. Можете ли вы привести примеры?

Д.К.: Да, например, Microsoft, Wachovia, P&G, Johnson&Johnson и др. Эти компании действительно преуспели в деле выстраивания эффективной коммуникации с потенциально интересными кандидатами.

E-xecutive: Потенциал – это предположение будущих результатов, то есть нечто еще не осуществленное. Как на ранних стадиях «узнавания» кандидата можно определить его потенциал относительно именно вашей компании?

Д.К.: Самое важное здесь, на мой взгляд, - помочь кандидату самому оценить свой потенциал и понять, какими возможностями он обладает, а потом подвигнуть его доказать это на практике. Наиболее конкурентоспособные компании в настоящее время переходят к использованию именно такого подхода.   

E-xecutive: Если компания решила пойти по пути выстраивания коммуникации с потенциально интересными кандидатами, как ей в этом случае остаться корректной по отношению к компаниям - настоящим работодателям этих людей? Или «на войне как на войне»?

Д.К.: Определить этические нормы рекрутинга несложно, если четко понимать общее культурное поле, в котором вы работаете. В США, например, хорошим тоном будет в самом начале знакомства поинтересоваться у перспективного кандидата, нет ли у него или у нее действующего контракта, предусматривающего обязательство о непереходе к конкурентам. Также вежливо и этично будет спросить «домашний» e-mail и домашний телефон, чтобы все разговоры о карьере в вашей компании не использовали инфраструктуру или время кандидата, которыми «владеет» его настоящий работодатель. А вот агрессивно добиваться людей, названивая им на работу, и требовать от них рассмотрения ваших предложений на основании того, что вы готовы предложить гораздо больше, чем они получают сейчас, - это нарушение всех этических норм. И конечно, все отношения с потенциально перспективными кандидатами должны быть честными и прозрачными с юридической точки зрения.

E-xecutive: Какие три первых шага вы бы порекомендовали сделать компании, чтобы начать выстраивать коммуникации с потенциальными сотрудниками?

Д.К.: Станьте спонсором профессиональных ассоциаций, которые покрывают критичные области знаний, необходимых вашей компании. Причем это можно делать на всех уровнях: локальном, региональном, национальном и глобальном.

Отправьте своих лучших сотрудников на встречи участников этих ассоциаций и поставьте перед ними задачу выявить лучших людей в отрасли или специализации, пообщаться с ними, даже провести импровизированные интервью.

Развивайте сильную систему карьерного планирования, чтобы всегда быть уверенным, что ваши внутренние кандидаты также высоко квалифицированы, как и внешние, и от трети до половины всех вакансий в организации закрывается внутренними кандидатами, потому что они и есть самые успешные. А затем убедитесь, что оставшаяся половина вакансий закрыта людьми, рекомендованными вашими лучшими сотрудниками.

E-xecutive: Как вы себе представляете будущее сферы HR вообще, и рекрутинга и найма в частности, через 10-15 лет?

Как выяснилось, на эту тему у Джерри Кристина существует отдельная публикация в своем блоге, где ответ на заданный нами вопрос изложен в виде рассказа о соискателе в 2016 году - полная версия статьи. Мы же предлагаем несколько тезисов, характеризующих «войну за таланты» в ближайшем будущем, с точки зрения г-на Криспина:

<!--[if !supportLists]-->·                                 <!--[endif]-->Системы управления знаниями (knowledge management) прокладывают пути, не позволяющие «заблудиться» в «лесу» информации.

<!--[if !supportLists]-->·                                 <!--[endif]-->«Подогнать» работу под человека - совсем не то же самое, что подобрать человека на данную работу.

<!--[if !supportLists]-->·                                 <!--[endif]-->Рекомендации лучших сотрудников остаются ключевым источником поиска и привлечения новых талантов.

<!--[if !supportLists]-->·                                 <!--[endif]-->Предоставление услуг по непрерывному управлению карьерой (career management) станет решающим фактором успеха образовательных институтов и профессиональных организаций.

<!--[if !supportLists]-->·                                 <!--[endif]-->Сбор и анализ данных, а также планирование станут движущей силой работы с кадрами. При этом сконцентрированы они будут вокруг коммуникации с избранными талантами и теми, кто способен оказать на них влияние.