| Как определить мотивированность человека, перед тем как принять его на работу? |
| 20.09.2008 15:41 | |
|
Это легко сделать, прислушавшись к тому, о чем он спрашивает на собеседовании. Очень действенно работает и один-единственный, заданный вами вопрос: «Зачем тебе нужна эта работа? Почему ты хочешь устроиться именно на эту работу в эту компанию?» Если соискатель ответит, к примеру: «Просто я профессиональный бухгалтер, мне нравится эта работа, я люблю заниматься тем, в чем я компетентен», — его уровень мотивации — «личная убежденность». Если скажет: «Потому что на предыдущем месте мне платили меньше и ездить было далеко, а я ищу работу, которая давала бы адекватное вознаграждение за мой профессионализм», — им движет личная выгода. (см. Уровни мотивации). При этом, само собой разумеется, нужно учитывать не только желание человека действовать (то есть его мотивацию), но и компетентность. Впрочем, иногда полезно принять на работу сотрудника, даже если уровень его компетентности «не дотягивает», но мотивация высока, — такого будет проще научить, чем повысить мотивацию другого, пусть даже более компетентного человека.У людей, уровень мотивации которых разный, разные стили мышления. Однако это не означает, что побудительные мотивы нельзя изменить. Случается, что человек приходит в компанию с мотивацией «деньги» и поднимается до «чувства долга». Бывает и наоборот. Но во всех случаях причина этих изменений — руководитель. Он запросто может обесценить идеалы и убеждения подчиненного, прохладно реагируя на его инициативу, не обращая внимания на успехи или сурово наказывая даже за незначительную ошибку. Как же добиться того, чтобы побудительным мотивом у ваших сотрудников было «чувство долга»? Если разобраться в том, что же такое мотивация, то станет понятно: человек может испытывать чувство долга только в том случае, если он разделяет идеалы и цели вашей группы. Поэтому задача руководителя — правильно их сформулировать и постоянно направлять на них внимание сотрудников. Многие наблюдали такой феномен: когда руководитель только основывает компанию, у него нет средств, достаточных для того, чтобы платить большие зарплаты и обеспечить комфортные рабочие места, он привлекает людей, вдохновляя их и продвигая идеалы. После того как организация начинает зарабатывать, собственник начинает все больше фокусироваться на деньгах. Он говорит что-то вроде: нужно зарабатывать еще больше, чтобы все сотрудники тоже получали больше. И спустя какое-то время видит следующую картину: есть он, основавший этот бизнес, и небольшая группа людей (они в компании с давних времен), которым тоже нравится этот бизнес и у которых высокая мотивация, и есть все остальные — которые просто работают. Он не может понять, в чем причина. А причина скорее всего в том, что руководитель никогда не говорил о целях, после того как создал первую команду единомышленников. Как же правильно донести цели до сотрудников? Прежде всего нужно поработать над самими целями. То, что лидер решил продвигать в качестве целей, не должно быть просто «о своем». Оно должно задевать чувства людей. И в первую очередь — самого лидера-руководителя. Ведь если цель не вдохновляет даже его — дело дрянь, и шансов, что она вдохновит кого-то другого, нет никаких. Но даже если цель правильная, не стоит ожидать, что она сразу вдохновит всех поголовно. Реакция сотрудников в любом случае может быть неоднозначной. У тех, чей уровень мотивации — «чувство долга», цели могут вызвать интерес и воодушевление (если люди разделяют эти цели). У подчиненных, которым свойственна «личная убежденность», — интерес слабее, но все же это не неприятие. У тех же, кем движут исключительно личные выгоды, цели могут вызвать только недоумение («зачем он нам все это рассказывает? время идет, а работа стоит»), подозрение («он промывает нам мозги?»), насмешку («не иначе как на тренинг сходил накануне»). Что делать, если вы видите, что продвигаемые вами идеалы и цели не вызывают у большинства подчиненных положительного отклика? Ответ может быть только один — продолжать говорить. Это нормальная ситуация — ведь пока что лишь у единиц мотивация на уровне «чувства долга». При этом не стоит пытаться говорить с сотрудниками на их языке, то есть стараться сказать им то, что они хотят услышать, — это самая страшная ошибка. Нередко руководители направляют внимание подчиненных не на вдохновляющую цель, а на то, что они получат в результате ее достижения (к примеру: если мы добьемся этого, ваши зарплаты увеличатся в 10 раз, вы приобретете новый опыт и т. д.). Парадоксально, но при этом мотивация сотрудников не повысится, хотя внешне все будут довольны. Итак, чтобы донести свои цели до сотрудников и в конечном итоге повысить их мотивацию, напоминайте о них на собеседовании, на каждой планерке, на совещаниях, записывайте их в каждую должностную инструкцию и т. д. Помните, что не бывает лишних возможностей для продвижения идеалов и целей.
|
