| Истинная «стоимость» сотрудников: как “халявщиков”, так и трудоголиков |
| 29.09.2008 12:06 | |
|
Обижаются как достойные сотрудники, так и “халявщики”, но по одной и той же причине: потому что они думают, что работают более и лучше других, но при этом получают меньше, а те, другие, так просто считают, что их недооценили. Важно выяснить, насколько это на самом деле так, и всем назначить справедливую цену.
Эффективная система оплаты труда, при которой и деньги не переплачиваются, и все довольны — мечта всякого предпринимателя, но чем более сотрудников, тем сложнее эту задачу решить, даже в случае если организация растет от 5 до 50 человек. Часто зарплаты реально не отражают степень загруженности сотрудников, их статус в организации и уровень профессиональных навыков. Кто-то находит собственное решение, кто-то пользуется зарубежный опыт. Одной из новинок, заимствованных на Западе, является грейдинг — система ранжирования должностей и оценки каждой должности по нескольким параметрам. Вас еще не побывало ощущение чего-то знакомого из прошлого? В Случае Если да, то вы правы — эта система очень похожа на систему, существовавшую еще в Советском Союзе, которая лишь чуть-чуть модифицирована. Что и говорить, но самая сильная трудовая мотивация в нашей стране — денежная, а поскольку кадровая задача всегда была, есть и станет, то работодатели вынуждены иметь целый веер должностей и мотиваций, для того чтобы удовлетворить запросы грядущих сотрудников, которые у каждого персональные. При таком многообразии запросов можно и отчаяться, но для руководителя организации вечно важно, для того чтобы финансовое вознаграждение, которое работник получит за сделанную работу, было напрямую связано с выполнением некоторого круга задач и функций, в следствии этого для определенных организаций грейдинг является спасательным кругом. РАЗЛОЖИТЬ ПО ПОЛОЧКАМ В Случае Если ты озадачена задачей оценки своих сотрудников, вспомни хотя бы для себя разложить каждую должность в твоей фирмы на мельчайшие составляющие. Обыкновенно специалисты пользуются три группы факторов для оценки каждой должности. Первая группа — непосредственно специфические знания и опыт, важные для выполнения должностных обязанностей: • знание практических алгоритмов действий, особых методов и приемов; • наличие управленческих навыков (планирование, организация, контроль и оценка), даже в случае если у сотрудника нет подчиненных, и он станет применять эти навыки к самому себе; • наличие коммуникационных навыков (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт, управлять их деятельностью и согласовывать с ними свою). Вторая группа — навыки, важные для решения задач, поскольку ежедневно сотрудник обязан уметь улаживать проблемы на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя; для этого очень важно обладать: • способностями к аналитическому мышлению; • способностями к творчеству. Третья группа — уровень ответственности за каждое свое воздействие и воздействие других вовлеченных людей в один процесс сообща с данным сотрудником; группа опирается на: • некоторые пределы, в которых данный работник может воспринимать самостоятельные решения; • пределы его деятельности в целом; • уровень действия на работу фирмы. Каждый из этих восьми факторов раздели на «уровни сложности» и присвой баллы в зависимости от степени их проявления, к примеру: первый уровень — 5 баллов, второй — 10, третий — 15. Запомни: «шаг» между всеми ними обязан быть одинаковым! И не нужно «делить» уровни чрезмерно мелко: да, это может, с одной стороны, уяснить более точную оценку, но, с другой стороны, отнимет в разы более времени. В крупных компаниях вводят не больше 10–12 уровней, а в не очень больших — 5–7. Просуммировав все баллы, ты получишь количественную оценку сложности той или же иной должности — грейд, даже в случае если эти позиции находятся на разных уровнях иерархии. К Примеру, если работа офис-менеджера в твоей организации построена так, что от его голоса напрямую зависит заработок, то она обязана оплачиваться не гораздо ниже, чем работа твоего финансового директора, составляющего бюджет! Затем составь шкалу, по которой ты установишь определенный размер оклада или же набор компенсаций в соответствии с полученной оценочной шкалой. К Примеру, если максимум сложности — 120 баллов, и сотруднику, занимающему эту сложнейшую должность, ты готова выплачивать максимум 90 000 рублей, то нисходящие уровни сложности рассчитываются либо так просто пропорционально, либо с вводом каких-либо дополнительных коэффициентов или же бонусов при необходимости. Учти, что оклад и вообще условия оплаты имеют все шансы время от времени меняться, но сама система грейдинга при этом у тебя останется прежней, и ты сможешь больше четко представлять себе свой бизнес-план на будущий период. ИНСТРУМЕНТ обязан РАБОТАТЬ В Случае Если ты увидела пользу в этом эксперименте и захочешь его применить, помни, что собственноручно это сделать очень сложно: ты можешь не принять к сведению какие-либо факторы, необъективно оценить определенные должности и т.п. Самое скверное, что сначала ты не заметишь эти ошибки и внедришь новую систему оценки труда, но, когда через несколько время увидишь, что что-то идет не так, уже получишь большое количество возмущения и негатива от сотрудников. В Следствии Этого лучше, естественно, воспользоваться помощью консультантов. Впрочем, если затраты на них твоей фирмы пока не по карману, не поленись израсходовать дополнительное время на больше тщательное изучение вопроса. Во-первых, ты обязана понимать, зачем тебе нужна такая система: упорядочить структуру, взять в толк для себя самой ценность каждой должности, применить очередной революционный инструмент — все это хорошо, но ты, прежде всего, обязана думать о сотрудниках. Они обязаны увидеть пользу грейдинга собственноручно, иначе ты получишь только бунт с их стороны вместо лояльности. Во-вторых, незамедлительно исключи наиболее известные при внедрении аналогичных вещей ошибки. Грейдинг — это стандартизация, а всевозможные стандарты будут работать только на твердой почве: • изучи рынок труда в своей отрасли, для того чтобы убедиться в стабильности уровня зарплат между нужных тебе специалистов; • не пытайся с помощью введения грейдов уменьшить расходы на оплату труда; • пойми, что твердые оклады усугубляют твои задачи и позаботься о введении переменной части, которая а также учитывается при разработке грейдов; • забудь об индивидуальном подходе оценки труда: ты вводишь стандарты; • ты обязана принять решение единолично, потому что грейдинг обязан коснуться всех, в том числе и твоих самых-самых заместителей, которые, будучи такими же людьми, примерят новую систему на себя и попытаются тебя отговорить от ее внедрения. Итак, очень важно понять финальную мишень, даже в случае если она может показаться на первый взгляд тебе чрезмерно масштабной. Впоследствии реформы все сотрудники обязаны четко видеть систему своей оплаты, отдавать себе отчет объективность их оценки, а а также понять личные перспективы в фирме, сообща с четким планом: каких показателей в какие сроки им надо достичь, для того чтобы получить повышение в должности и заработной плате. Помимо того, система может помочь тебе построить четкий HR-процесс, снизить текучку кадров и освободиться привлекательным работодателем, потому что «продвинутые» претенденты на рынке труда часто понимают предпочтение компаниям с прозрачной структурой, и реформа системы оплаты труда способна повысить имидж фирмы. ДА УБОЯТСЯ СОТРУДНИКИ Не секрет, что большинство нововведений наталкивается на недовольства со стороны тех, на кого они будут распространяться, как на риф. Когда речь идет о пересмотре условий оплаты, опасность встретить такой риф на пути тем более велик. Тогда вы, в случае если не передумаете внедрять новые стандарты вообще, то, как минимум, будете убеждать каждого сотрудника испробовать. Какую риск увидят твои сотрудники в новой системе? К Примеру, когда ты возьмешь в толк, как делятся обязанности в каждой должности по факторам значимости для достижения успеха всей организации, тебе захочется их проранжировать по некоторому рейтингу внутри оклада и ввести переменную часть оплаты. И это логично, потому что жесткий оклад не мотивирует. То есть в случае если сотрудник дурно выполнит какую-то одну конкретную функцию или же задачу, то ты не выплатишь ему часть его зарплаты, которая соответствует рейтингу важности этой функции или же задачи. Тогда оклад превращается плавающим, и 100%-ное его получение зависит только от того, насколько работник сам попробует. Тут ты и увидишь, готов ли этот конкретный человек постараться или он является не самым эффективным для тебя сотрудником. Опасность потерять этого сотрудника великоват, потому что он станет чувствовать себя ущемленным в части негарантированной тобой зарплаты. С другой стороны, в случае если сотрудник сомневается, что у него станет получаться максимальная сумма заработной платы, которая, как ты вывела в грейдах, соответствует его должности, следовательно, он заблаговременно предполагает, что не все функции и задачи будут им выполняться качественно и в срок. Нужен ли такой работник, решать тебе. Впрочем не забудь, что завышать требования к должности или же недооценивать ее функции у тебя права нет, т.е. важность объективности в построении системы грейдинга огромна. КАКОВ ЭФФЕКТ? Его ты не увидишь бегло. Во-первых, на внедрение уйдет не один месяц, а сравнивать тебе придется, как минимум, 2 равнозначных периода, для того чтобы понять, каков был фонд оплаты труда и эффективность работы сотрудников в прошлых условиях и каким стало это соотношение в новых. Впрочем понять, удалось ли тебе поменять ситуацию в лучшую сторону, ты сможешь не ранее, чем через полгода, — это станет суммарный показатель эффективности работы твоих сотрудников по новой системе, что даст больше или гораздо менее объективную оценку нововведениям. В Случае Если ты останешься довольна результатом, учти, что, когда ты будешь гипнотизировать новые должности и менять цели фирмы, систему грейдинга а также понадобится модифицировать. Экспериментируй! Создавай такую компанию, где все станет протекать наиболее удобным тебе методом. Главное, для того чтобы сам процесс, система оплаты труда и ожидаемый результат стали больше управляемыми. Ни одна из управленческих систем не является единственно верной и универсальной. Все зависит от множества факторов и характеристик, которые относятся к твоей фирмы. Специалисты даже не смогут несомненно тебе заявить, нужен ли твоей фирме грейдинг, будь она молоденький и динамично развивающейся или же находится в стадии стагнации. Помни а также о том, что для определенных отраслей гипнотизировать стандарты оценки труда вообще неприемлемо: к примеру, если ты занимаешься инновациями или же консалтингом и т.п. — в этом случае удобнее системы оплаты, зависящие от профессиональных навыков и компетенций, но не от обязанностей. Естественно, что нет никаких оснований для уверенности, что твой эксперимент окажется сверх эффективным, но для твоей компании он может оказаться очень полезным, в конце концов, любой опыт ценен. Единственное, постарайся в эйфории нововведений не растерять все то ценное нажитое, что у тебя уже есть, а от лишнего избавляйся без сожаления! Источник: Womancom |
