Условия задачи: По результатам исследования "Наши ценности", проведенного в рамках комплексной программы HR-аудита, только 10% сотрудников транспортно-логистической компании "BBB" имеют правильное представление о корпоративных ценностях. Более того, около половины топ-менеджеров также не могут безошибочно перечислить 5 ключевых ценностей компании.

Вопрос: Какие существуют варианты решения этой проблемы?

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, практика-партнер EXECT Business Training:

Ситуация классическая. Скорее всего, корпоративные ценности были разработаны или специалистами отделов HR и маркетинга, или привлеченными консультантами без участия сотрудников компании, а после разработки никто не познакомил персонал с готовым документом. Вторая распространенная ошибка, которая, возможно, была допущена, — ценности были написаны в отрыве от существующей корпоративной культуры компании.

Варианты решения следующие:

• Провести анализ существующего документа о корпоративных ценностях компании. Это можно сделать в формате фасилитационной сессии с руководством и менеджерами подразделений (в зависимости от структуры компании), в ходе которой нужно понять, действительно ли прописанные ценности являются актуальными для данной компании.

• Начать с нуля и заново перечислить ключевые ценности. Участвовать в этом проекте должны, в первую очередь, топ-менеджеры, поскольку они определяют стратегию развития компании, но не нужно забывать и о персонале, ведь это отличный повод, чтобы узнать мнение сотрудников. Попросите их перечислить 5 основных ценностей компании на их взгляд. При условии, что опрос будет анонимным, уверен, менеджеры узнают много нового.

• Независимо от того, прописывают ли ценности заново или нет, следующим этапом будет разработка кампании по информированию сотрудников. Это могут быть тренинги и семинары, рассылки, сообщения на информационных стендах, фотопостеры в офисе и т.д. В зависимости от корпоративной культуры и ценностей нужно выбирать каналы и способ донесения информации: ясно, что в высокотехнологичном стартапе с неформальной культурой общения ценности и коммуникация будут отличаться от тех, что приняты в крупной госкорпорации. Кроме того, ежедневную работу нужно строить в привязке к ценностям компании, иначе слова останутся просто словами.

• Существует еще один вариант: когда в компании царит хаос и ценностей как таковых просто нет. Это самый сложный случай, и начинать тут нужно не с документов, а с серьезной работы с топ-менеджментом. Вполне вероятно, что в процессе выявятся проблемы не только с ценностями, но и стилем руководства, а также финансовыми показателями.

Мое твердое убеждение, что, несмотря на разницу между отраслями, организационной структурой и корпоративной культурой, есть незыблемые ценности для любого бизнеса — это клиенты и сотрудники, люди, ради которых вы работаете и без которых никакие планы и стратегии не будут реализованы.

Павел Цыпин, независимый консультант по управлению персоналом:

Для популяризации корпоративных ценностей можно предложить несколько мероприятий.

1. Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс» и распространение ее во всех подразделениях компании. Текст кодекса, естественно, нужно выложить в общий доступ на корпоративный сервер. Также следует изготовить несколько креативных стендов «наглядной агитации», посвященных принципам компании, и развесить их по стенам офиса.

1. Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители и представители службы управления персоналом.

1. Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них — на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй — на знание норм поведения в компании; третий — на всю систему корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших  «испытания», следует поощрить.

1. Проведение корпоративных мероприятий, на которых в той или иной форме акцентировались бы нормы и принципы корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения (компании, руководителей) и пр.

Лада Щербакова, PR-директор Fast Lane Ventures:

Если ни сотрудники, ни топ-менеджеры не знают о корпоративных ценностях, причин может быть несколько.

• Ценности не разделяются сотрудниками: их кто-то придумал «для галочки», утвердил у вышестоящего начальника, написал документ, и на этом дело закончилось. Формулировка ключевых ценностей — сложная, вдумчивая работа, в которую должны быть вовлечены не один и не два топ-менеджера, которые должны обсуждаться и проверяться на фокус-группах, а не насаждаться административным решением. Может быть, для начала компании стоит задуматься, действительно ли прописанные на бумаге ценности являются истинными?

• Ценностей не должно быть больше трех. Пять — это уже много, их никто никогда не запомнит. Не надо стремиться объять необъятное — попытайтесь расставить приоритеты. Вы уверены, что, вычеркнув одну-два пункта, вы действительно отсечете какую-то очень важную и уникальную черту? Многие любят включать в список такие понятия, как профессионализм, надежность или партнерство. Вы знаете хоть одну компанию, которая бы не разделяла эти ценности? Но это не значит, что они являются ключевыми именно для вас, что они свойственны именно вашей корпоративной культуре. Ценности должны быть не только перечислены, но и объяснены: почему именно это понятие так значимо для вашего бизнеса, какое значение оно играет для процветания вашей компании, почему без него вы не можете обойтись?

• И наконец, последнее — трансляция. Если ваши ценности выверены, выстраданы, зафиксированы и описаны, не забудьте рассказать о них сотрудникам. Способов может быть много: через корпоративный newsletter, в корпоративном кодексе, а нагляднее всего — визуализировать ценности и развесить в кабинетах топ-менеджеров, в местах скопления сотрудников (на каждом этаже!). Если это транспортная компания — можно сделать наклейку в водительской кабине каждой машины. Устройте «движуху» — конкурс на лучший образ для ценности и т.п. Самое главное — не просто рассказать, но вовлечь сотрудников в процессы формулирования и продвижения.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит»:

Ключевые ценности — это существенный, постоянный набор установок организации. Для успешного ведения бизнеса важно, чтобы они транслировались в поведении компании и ее сотрудников. Ключевые ценности создают основу для обеспечения вовлеченности персонала, высокой мотивации на достижение общей цели, инициативности, командного духа и приверженности компании. Для управления эффективностью бизнеса и вовлеченностью персонала руководству необходимо создать ценностную структуру, определить ключевые ценности, информировать о них и способствовать их принятию сотрудниками через систему внутренних коммуникаций, корпоративных стандартов и регламентов.

Возможно, в компании «BBB» управленческие документы не отражают реального положения дел или существует расхождение между декларируемыми ценностями и рабочим поведением персонала и топ-менеджеров, а может быть, дело в недостаточной информированности сотрудников. Для решения вышеуказанных проблем, на мой взгляд, необходимо проверить при помощи структурированного интервью и специализированных опросников соответствие декларируемых ценностей реальным ценностям топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Необходимо изучить документы компании, описывающие цели и ценности бизнеса, основные управленческие и HR-регламенты, а также провести наблюдение за работой персонала. Важно организовать общие собрания и индивидуальные беседы по разъяснению того, как ценности компании должны проявляться в работе сотрудника, а также предоставлять сотрудникам обратную связь по результатам работы, основанной на ценностях компании.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Корпоративные ценности должны быть доведены до сведения сотрудников, то есть размещены на стендах, внутренних порталах и т.д., словом, иметь свою визуальную реализацию. Неплохо провести обучающие семинары и тренинги для закрепления ценностей, также хорошо использовать мотивировочные конкурсы. К примеру, в сети супермаркетов «Азбука вкуса» существует интересная традиция: каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где за завтраком, в неформальной обстановке новички могут познакомиться, поделиться своими первым впечатлениями работы в компании и получить ответы на интересующие вопросы непосредственно от топ-менеджера.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Ключевая фраза в этом кейсе «только 10% сотрудников компании... имеют правильное представление о корпоративных ценностях». Что такое корпоративные ценности? Можно ли иметь о них неправильное представление? Измеряется ли правильное представление способностью топ-менеджеров или рядовых сотрудников перечислить какое-то их количество? Вопросов масса...

Мне представляется, что корпоративные ценности — это не свод правил или перечень принципов, выработанных «в верхах» наряду с видением и миссией компании в соответствии со множеством наставлений для слушателей МВА — программ по стратегическому менеджменту.Корпоративные ценности — это те писаные и чаще всего неписаные установки и правила, которым следуют работники всех рангов, взаимодействуя как внутри компании, так и с внешним миром.

Кейс наглядно демонстрирует ситуацию, когда корпоративные ценности в виде некоего свода спущены сверху и, очевидно, серьезно разнятся с истинными правилами, по которым живет организация сегодня. Как это случилось, сказать сложно. Скорее всего, в руководстве компании или приближенных к нему кругах нашелся человек, инициировавший запуск такого проекта. Возможно, что он руководствовался самыми лучшими побуждениями и ожидал большого эффекта в сфере мотивации работников.

Управление по ценностям, а я надеюсь, что именно эта задача преследовалась инициаторами проекта, предполагает ряд сессий стратегического развития, которые проводит высшее руководство. Если эти сессии не являются следствием слепого копирования, следования моде, но продолжением или ответом на ситуацию в компании, на рынке, то в результате удается сформулировать яркое видение перспективы развития компании. Такое видение действительно захватывает воображение и способно объединять людей, хочется включаться в работу под его флагами. Это и есть заветная мечта владельца, топ-менеджера компании.

Следующим шагом является перевод видения на язык, более понятный всем, кто взаимодействует с компанией: сотрудникам, клиентам, партнерам, конкурентам и т.д. Речь идет о миссии компании, причем ее обычно формируют более широким кругом, включая руководителей ключевых направлений. Миссию должна разделять команда менеджеров и транслировать ее через свое поведение, решения, действия. К слову, зачастую руководство не готово отказаться от экспертов, пусть и не разделяющих видение и миссию компании по идейным соображениям, но это «бомба замедленного действия», которая обязательно даст о себе знать.

Мы можем лишь догадываться, произведены ли работы, связанные с разработкой миссии в компании «ВВВ». Возможно, и да, но вот дальше произошел сбой. На следующей стадии необходимо очень широкое вовлечение всей организации в обсуждение базовых ценностей — это трудоемкий и серьезный процесс. Детальное описание примеров таких проектов можно найти в книге С. Гарсии и С. Доллана «Управление на основе ценностей». Суть в том, что ценности не столько формулируются людьми и тем более не заучиваются для последующего повторения, а как бы получают свои имена на основе успешной практики компании. Что приводит нас сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией компании? Если да — не просто включаем их в публикуемый на сайте список, но и согласовываем с этими ценностями наши системы, стандарты, пронизываем бизнес-процессы и этику взаимодействия. Если нет — трансформируем их, постепенно находя замену, которая дает ощущение согласованности с путями развития компании.

Отвечая на поставленный вопрос кейса, предлагаю вернуться к началу: проверить видение компании на яркость, способность воодушевлять руководителей и команду, уточнить миссию компании, обозначить ориентиры, которые разделяет управленческая команда и начать работать над выявлением и трансформацией ценностей, пронизывающих все сферы деятельности компании на пути ее развития.

planetahr.ru