Сокращение затрат на работу с персоналом в кризисных условиях всегда звучит угрожающе и безысходно. Богатая фантазия рисует массу уволенных сотрудников, пустые офисы. Чтобы не нагнетать обстановку, хочу заметить: курс на рационализацию, оптимизацию, повышение эффективности и показателя инвестиционной отдачи таких затрат – повседневная задача HR-ов не только в период кризиса.

Кризис как лакмусовая бумажка демонстрирует все те проблемы неэффективного планирования и использования средств, на которые в хорошие времена никто старался не обращать внимание. Однако надо понимать, что при возникновении проблем с платежеспособностью первым источником поиска резервов для ее восстановления не должен становиться персонал компании. Поскольку восстановление трудового ресурса до уровня, необходимого для осуществления высококонкурентного бизнеса, да еще и в сложных, быстро меняющихся условиях, будет гораздо сложнее и дороже, нежели, на первый взгляд, очевидные мероприятия по экономии средств по этой статье.

Оптимизация расходов на персонал однозначно не должна приобретать вид санкций против самого персонала. HR в компании должен стать внутренним генератором идей и решений по оптимизации расходов, тщательно отслеживая влияние того или иного фактора на активность, результативность и лояльность сотрудников в данный момент, а также прогнозировать возможное влияние решений на сохранение темпов перспективного стратегического развития команды. В какой-то мере оптимизация расходов на персонал похожа на оптимизацию расходов в строительстве. Например, зачем покупать готовую штукатурку, когда цена на машинную штукатурку на много выгоднее?

Следовательно, принимая во внимание все вышесказанное, оптимизация расходов на персонал – обеспечение сбалансированности этих расходов с уровнем реализации стратегических и операционных целей бизнеса.

Оптимизация расходов очень плотно привязана к стилю руководства персоналом конкретной компании и иногда осуществляется не совсем или полностью нелегальными методами. Необходимо четко понимать, что выход за пределы правового поля позволяет работодателю сиюминутно сэкономить серьезные суммы средств, но потерять имидж социально ответственного и лояльного в не такой уж и отдаленной перспективе.

Бюджетирование

Эффективным инструментом оптимизации затрат на персонал является качество планирования этих расходов, т. е. процесс бюджетирования. Чем тщательнее прописаны и обоснованы статьи на содержание и развитие персонала, более гибкие инструменты бюджетного учета, чем больше свобода руководителя по управлению человеческими ресурсами самостоятельно корректировать или перераспределять бюджетные статьи исходя из бизнес-потребностей, тем эффективнее будет результат по выполнению бюджета.

Невозможно предусмотреть весь процесс, но можно составить общий абрис возможных расходов, распределить статьи конкретных затрат по уровню приоритетности и управлять ими в порядке необходимости, отвечающей той или иной ситуации, стадии развития бизнеса. К тому же неприоритетные цели можно целенаправленно недофинансировать, финансировать по остаточному принципу или приостанавливать финансирование до более благоприятных моментов.

Необходимо выделять защищенные статьи бюджета на персонал, секвестирование которых должно происходить в последнюю очередь или не происходить вообще. Так, расходы на оплату труда являются защищенной статьей бюджета. В то же время расходы на финансирование социального пакета в случае ограничения финансовых возможностей компании не могут и не должны быть защищенной статьей. Однако часть из них можно финансировать полностью (например, добровольное медицинское страхование), некоторые (материальная помощь на оздоровление) – частично, а некоторые, наименее социально важные (питание в офисе или полноценные корпоративы) – можно приостановить.

Обучение персонала

Аналогичная работа со статьей «Обучение персонала». К примеру, подстатья «Повышение профессионально-квалификационного уровня» защищена (она включает в себя обучение по направлениям – изменение законодательства, инновации и технологии).

Подстатья Soft Skills финансируется селективно (точечно, только в случае, если потребность в данном обучении доказана и продемонстрирована результатами промежуточных или финальных оценок или если мотивирующий эффект (удержание) проявится в перспективе).

Финансирование же тренингов личностного роста или индивидуальных обучающих программ можно приостановить или же пропорционально разделить их, с оплатой части стоимости за счет личных средств обучаемого. Такой подход не только даст экономию средств, получение необходимых знаний, но покажет, насколько сотрудник лоялен к бизнесу и готов инвестировать в себя, без оглядки на компанию. Кроме того, если программа обучения растянута – данный подход даст определенный бонус в виде лояльности в компании как минимум на время обучения.

Однозначно необходимо отказываться от негативной практики декаданса в обучении, когда учат бессистемно. Каждое обучение должно быть жестко обусловлено необходимостью в нем.

Сужение возможностей обучать вне организации должно быть адекватно возмещено за счет внутренних обучающих программ. Если в компании существует корпоративный университет или подразделение по обучению, то все, что можно с той или иной степенью профессионализма разработать внутренними силами, должно быть сделано. Необходимо также больше привлекать линейных менеджеров и сотрудников, прошедших внешнее (особенно дорогостоящее) обучение, к разработке внутренних программ на основании их опыта и полученных знаний для мультипликации их на нижние уровни управления.

Также, исходя из текущей или стратегической потребности в финансировании, средства с одной статьи бюджета могут быть переведены на другую.

Отдельно хочу остановиться на вопросе определения приоритетности. Для того чтобы не ошибиться с правильностью постановки статьи расходов в очередь на финансирование, задайте себе три простых вопроса:

1. Какое финальное влияние окажет данное мероприятие на общую систему бизнес-процессов компании? (если окажет – высокий приоритет, если влияние определить трудно или невозможно – невысокий).
2. Какое финальное влияние окажет мероприятие на удержание ключевого сотрудника(ов) в компании? (если окажет – высокий приоритет, если влияние определить трудно или невозможно – невысокий).
3. Какое финальное влияние окажет это мероприятие на общий уровень лояльности и интегрированности персонала в бизнес? (если окажет – высокий приоритет, если влияние определить трудно или невозможно – невысокий).

Подводя итог, однозначно можно обосновать для себя лично и для руководства компании, защищать статью или нет.

Калькуляция затрат

Важным моментом является процесс калькуляции затрат по статьям. Если планирование осуществляется путем увеличения или уменьшения фактической цифры за предыдущий период на заранее определенный процент, скорее всего, бюджет никогда не будет выполнен эффективно. Трудно предусмотреть разные события, изменения, потребности в следующем периоде. Поэтому от этого пережитка советской плановой экономики следует переходить к экономике прогнозов и предсказаний, основанной на многофакторной модели влияния.

Кстати, так или иначе все остальные инструменты, которые будут рассмотрены, логически ложатся в канву процесса бюджетирования затрат на персонал.

Следующим важным инструментом рационализации затрат на персонал является планирование оптимальной численности и норм производительности труда. Существует много методик расчетов базовой численности персонала различных категорий, но теоретические расчеты всегда проверяются на практике. Процесс итогового расчета осложняется несколькими факторами:

• наличием людей, чей профессионально-квалификационный уровень не соответствует требованиям к должности/работе;
• существованием сотрудников, которых надо обязательно продвигать по карьере;
• наличием людей, которые в силу тех или иных обстоятельств обнаруживают производительность меньше необходимой (не следует путать с первой категорией).

Для высвобождения бизнеса от балласта компания должна в совершенстве владеть процедурами проведения аттестаций и оценки профессионально-квалификационного уровня. Любое решение в отношении должностного несоответствия работника априорно будет поводом для судебных расследований, поэтому позиция работодателя должна быть непоколебимой, доказательства – неопровержимыми, а процедура проведения, доведения результатов до сведения сотрудника, возможности обжалования и финального утверждения – максимально точно задокументирована.

Планирование карьеры персонала

Данный процесс в компании должен быть организован таким образом, что когда состоится плановое передвижение работника на новую высокую должность, рекрутеры не должны спешно подбирать нового претендента на освободившуюся должность. В компании должен существовать как внешний кадровый резерв, так и внутренний, компенсаторная функция которых позволяет существенно экономить на:

• внешнемпоиске;
• адаптации и вынужденном увольнении новых сотрудников, принятых с рынка труда;
• финансировании программ лояльности по ключевым работникам.

Временный или постоянный избыток рабочей силы эффективно регулируется программами переобучения и переквалификации за счет работодателя, сезонной занятости, режимов сокращенного рабочего дня/недели (по согласию работника), а также иногда таких вынужденных и непопулярных мер, как отпуск без сохранения заработной платы по инициативе администрации, временный перевод на другую работу или даже сокращение персонала.

В случаях, когда сезонные, разовые или временные работы невозможно либо нецелесообразно администрировать силами самой компании, то можно применять такой инструмент, как аутсорсинг персонала.

При аутсорсинге вопрос распределения оплаты, кадрового учета, социальной защиты, развития и удержания сотрудников несет другой работодатель, а компания только обеспечивает мониторинг качества и своевременности предоставляемых работ.

В отдельных случаях организация может объявить о прекращении дополнительного найма персонала или привлечь отдельных работников (по их согласию) к перераспределению обязанностей сотрудника, который был уволен по разным причинам. Принятие на себя дополнительных функций в порядке совмещения с назначением соответствующей доплаты (дополнительного вознаграждения) позволяет решить вопрос о повышении абсолютного уровня оплаты труда, повышении производительности.

Уменьшение количества непродуктивного персонала, определение оптимальных режимов загруженности и производительности персонала, поиск резервов для повышения продуктивности за счет внедрения новых бизнес-процессов, программного обеспечения, технологий, материалов, инструментов – все это звенья пассивного управления производительностью, поскольку они направлены на предмет и условия труда, а не на работника. С другой стороны, инвестирование в технологии на фоне уменьшения затрат на персонал может получить обратный эффект. Поэтому оптимизация предполагает в условиях кризиса полноценное окончание только тех проектов, прекращение финансирования которых разрушит сам проект и все предыдущие достижения по нему или которые критичны для конкурентоспособности предприятия. Все проекты, которые можно временно прекратить без ущерба для конкурентоспособности и безопасности бизнеса, должны быть приостановлены.

Вознаграждение сотрудников

Вопрос неполной профессиональной реализуемости и временного снижения производительности труда – звенья активного управления производительностью. В основе продуктивной деятельности лежит цель и вознаграждение, следовательно – мотивация. Поэтому важным и эффективным инструментом оптимизации затрат на персонал является управление мотивированностью персонала, в частности, оплатой труда.

Для того чтобы эффективно управлять вознаграждением сотрудника, следует придерживаться нескольких принципов:

• определиться, что такое фиксированная часть заработка (меньше которой сотрудник получить уже не может) и за какие действия/результаты она назначается;
• определиться с тем, что представляет собой премия, по совокупности каких факторов она назначается, являются ли критерии, выставленные для премирования справедливыми, достижимыми, какие факторы влияют на принятие решений о взысканиях и удержаниях с премиальной части;
• определиться со структурой других выплат: как обязательных, предусмотренных законом или коллективным договором, так и тех, которые зависят от работодателя;
• определиться со справедливостью совокупного вознаграждения. Существует достаточное количество обзоров рынка труда и зарплат, которые с той или иной степенью вероятности могут определить ее соответствие уровню «середины» рынка (ниже или выше ее).

В случае если совокупное вознаграждение ниже «середины» рынка, работодатель должен компенсировать его другими условиями труда (в т. ч. и благоприятным психологическим климатом) или готовиться к необходимости постоянного обновления штата.

Тем не менее следует принять во внимание, что именно меры по оптимизации оплаты труда являются критическими и рисковыми с точки зрения восприятия сотрудника и коллектива в целом.

В случае если непопулярные меры, направленные на уменьшение уровня вознаграждения и урезания выплат, эффективны, но сопровождаются повышением градуса социального сопротивления, компенсировать это может система нематериального поощрения (но такая, где большая часть мероприятий имеет немонетарный характер).

Также для оптимизации расходов на персонал могут приниматься меры по повышению эффективности организационной структурированности бизнеса, а именно:

• аудит функций и подразделений, устранение дублирования функций, перезакрепление неправильно закрепленных функций, закрепление функций, которые не выполняются, но должны, устранение функций, выполнение которых нецелесообразно в данный момент;
• изменения в организационной структуре, обеспечение соблюдения внутренних стандартов управляемости, уменьшение количества звеньев подчиненности, глубины организационного структурирования, количества освобожденных заместителей;
• уменьшение и унификация функций подразделений поддержки и обслуживания основного бизнеса, диверсификации функций, создание на базе некоторых подразделений центров непрофильных доходов (например, учебные центры крупных компаний могут предоставлять учебные услуги другим организациям);
• вывод (если это позволяет бизнес-процесс) отдельных подразделений поддержки или обслуживания основного бизнеса в другие регионы, где стоимость содержания персонала существенно ниже, чем в главном офисе (например, кол-центры, центры розничных рисков и т. д.).

Как для спасения бизнеса в условиях кризиса, так и для повышения его конкурентоспособности важным элементом оптимизации затрат на персонал является управление трудовой дисциплиной, а именно: борьба с опозданиями, прогулами, непродуктивным использованием рабочего времени и нецелевого использования материальных ресурсов бизнеса, в частности, борьба с веб-серфингом.

Тем не менее, какие бы цели ни ставились перед бизнесом, работодатель должен осознавать несколько существенных моментов:

• закон превыше всего. Если человек не находит предложение от работодателя приемлемым, с ним следует действовать исключительно в рамках закона;
• закручивая гайки, все чаще придется измерять градус лояльности, который будет понижаться, однако нельзя допустить его падение до уровня, когда даже увольнение для сотрудника будет более приемлемым, нежели каторга*;
• ключевые сотрудники, освобождение которых может существенно навредить бизнесу, должны включаться в программы оптимизации затрат на персонал с большой осторожностью;
• должны включиться механизмы интенсификации и ускорения процессов обучения и переобучения сотрудников;
• любая программа оптимизации расходов на персонал должна иметь надлежащую коммуникационную поддержку – откровенно озвучиваться цели программы, причины, побудившие работодателя к принятию таких мер, календарный план мероприятий, список гарантий, предоставляемых работодателем категориям работников, имеющих определенные льготы по закону; помощь людям, которые освобождаются в рамках соблюдения высоких стандартов социальной ответственности – от выходного пособия, к трудоустройству в других компаниях этого же холдинга (если речь о корпорации) и оказания индивидуальной психологической помощи; поддержание коммуникаций с уволенными в случае, если в них снова возникнет потребность.

Оптимизация и повышение эффективности затрат ни в коем случае не должны быть признаком наступления кризиса. Мысль о том, что экономика должна быть экономной, а копейка гривну бережет, должна доноситься персоналу и в относительно благополучные времена, тогда восприятие перехода на вынужденный режим экономии будет не столь неожиданным и болезненным.

Игорь СТАРИКОВ,

независимый эксперт, директор компании Ermastar s.r.o. Прага, Чехия