Иногда, пренебрегая управленческой культурой, очень умные менеджеры создают довольно глупые ситуации.

На днях встречался со старым приятелем — топ-менеджером крупной компании. Говорили о работе — моей и его. Выслушав краткий синопсис положения дел в его компании, я заметил, что он сам, своими действиями периодически создает глупые ситуации, за которыми с неизбежностью следуют неадекватные решения. Самое интересное, что, будучи человеком самолюбивым, он признал мою правоту именно в этой формулировке. Надо оговориться: интеллектуальные способности и образованность моего приятеля не подлежат сомнению. Буквально — умница. Однажды он увидел, как делают распашные шкафы, и практически сразу предложил ускорить процесс монтажа почти в половину, заменив у сборщиков привычные отвертки, на электрические шуруповерты, которые в то время только появились на рынке. Тогда за ведерком глинтвейна мы стали докапываться до причин глупых поступков умных менеджеров и пришли к двум слегка провокационным и, справедливости ради, – спорным выводам.

Вывод первый. Креативность — это последний из критериев, по которому нужно оценивать менеджера. Весовой коэффициент этого критерия где-то на уровне хобби-листа и знания редких языков. Судите сами, базовая функция управленца – принятие решений. То есть человек должен раздать задания команде, принять во внимание многие переменные и выдать объективное и взвешенное решение. Быть не проводником идей, а беспристрастным трансформатором, распределяющим усилия, но не блокирующим энергетику процесса. То есть менеджер и топ-менеджер – это чистая аналитика и конструирование. Исходя из этого, креативность в корпоративной структуре — это скорее удел одиночек и высокооплачиваемых «мастеров».

Что мы видим на деле? Почти в каждой компании хотят видеть креативных управленцев. Хотят – то ли по недоразумению, то ли следуя моде. Как рассказал мне известный консультант, в одной из южнокорейских компаний, известных своей жесткой иерархичностью и зарегламентированностью, соискателей буквально на всех уровнях заставляют выполнять тесты на креативность. Зачем — понять довольно трудно.

Креативность — это последний из критериев,

по которому нужно оценивать менеджера.

Человек, который берет на себя риск привнесения инноваций в проект, внедряет открытия и изобретения, наиболее точно охарактеризован словом «продюсер». А это уже совсем другая бизнес-роль, которая действует вне традиционных представлений о внутреннем устройстве корпорации.

Теперь о втором выводе. Наша беседа потекла в сторону поиска ключевых компетенций менеджера. Ведь объективности, хладнокровия и большого ума явно недостаточно, чтобы назвать человека хорошим или даже потенциально хорошим менеджером. И здесь мы ввели понятие воли.

Нужна воля, чтобы «продавить» объективное решение и, если требуется и только в рамках разумного, подавить сопротивление тех самых креативщиков, которые подносят снаряды. Знаете, что самое неприятное в работе редактора или, например, арт-директора? Объяснять формат, технические и содержательные требования (по сути – бизнес-требования) мечтающим о творческой самореализации авторам и художникам. Творческие товарищи при этом сопротивляются и горько обижаются, а потом в кулуарах костерят тебя почем зря. Если у тебя не хватает воли добиться внедрения оптимальных решений, довести задуманное до логического конца, то грош цена тебе как менеджеру. Именно здесь мой приятель собеседник одобрительно кивнул.

Образование, аналитические навыки, умение четко формулировать и поддерживать логику и объяснять свои решения, держать в поле внимания контекст — все это позволяет многотысячной корпорации или маленькому отделу изолироваться от глупых решений, и все это формирует культурный микс управления. Много всего? Много. А вы хотели обойтись парой схем с последнего бизнес-тренинга? Не получится. Культура, в том числе культура управления формируется годами.

Кстати, глинтвейн, который мы пили, был слишком пряный — бармен переборщил с корицей, которая забила остальные ароматы. Микс не вышел, зато беседа удалась.