Время от времени в своей работе консультантов мы сталкиваемся с ситуацией, когда Заказчик говорит нам: "…Вы ведь написали уже много должностных инструкций для разных компаний. Они у Вас, наверняка, остались. Продайте мне готовые инструкции для…". Мы в ответ начинаем объяснять, что должностные инструкции - дело индивидуальное для каждой компании. Заказчик удивляется: "Почему индивидуальное? Ведь продавец, водитель, кладовщик (нужное - подчеркнуть) - он и в Африке продавец, водитель, кладовщик… Есть же типовые должностные инструкции…".
Давайте разберемся. Еще один пример из нашей практики. Однажды после корпоративного тренинга в одной торговой компании ее руководитель сказала нам: "Я думала, что они (мой персонал) делают то, что я думаю. А они делают то, что сами думают, и полагают, что делают то, что я думаю". Иными словами, персонал компании делал продажи, объем которых устраивал руководство. На тренинге же вскрылось, что персонал не уделял внимания выстраиванию долговременных отношений с фирмами-покупателями, в то время как руководитель компании считала эту работу важной и полагала, что она выполняется. Ситуацию исправили следующим образом: изменили должностные инструкции специалистов отдела послепродажного сопровождения, в которых указали когда, что и как делать в плане развития отношений с клиентом для получения нужного результата. Как Вы думаете, подойдут ли эти инструкции Вашей компании? Не факт. А согласится ли владелец "выстраданных" работающих должностных инструкций опубликовать их, если там содержится его "ноу-хау"? Итак, Вы задумались над тем, нужны ли новые должностные инструкции Вашей компании. Ответьте сами себе письменно на несколько вопросов. Вопрос 1. Что должно измениться в результатах работы компании после введения новых должностных инструкций? Вопрос не так прост, как может показаться. Уточним, как мы будем понимать термин результат. Во-первых, результатом может быть изготовленный, приобретенный или сэкономленный ресурс - материальный, финансовый, человеческий; результатом может быть документ; результатом может быть наступление или не наступление некоторого события; в определенных случаях результатом может быть мнение или отношение. Во-вторых, результат должен быть численно измерим - в этом случае мы сможем сравнивать "количество результата" за разные периоды или у разных сотрудников компании. Количество ресурсов и документов может быть измерено, их качество может быть оценено; наступление события может быть зарегистрировано; мнение или отношение может быть оценено с помощью рейтингов в ходе специального исследовании. При формулировании результата очень распространена ошибка подмены результата действием. Например, из двух вариантов: "Сотрудники действуют самостоятельно, не отвлекая руководителя на решение мелких или текущих вопросов" и "Высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами" признаками результата обладает именно вторая формулировка: это измеримый ресурс. Вопрос 2. Что должно измениться в поведении персонала после введения новых должностных инструкций? Например, желая получить в результате высвобожденное время руководителя, которое ныне поглощается мелкими и текущими вопросами, мы можем планировать следующие изменения в поведении сотрудников: "Сотрудник в точности знает содержание и последовательность своих действий при исполнении стандартных процедур" или "Сотрудник самостоятельно распоряжается выделенными ему ресурсами для достижения поставленных перед ним задач" Как Вы думаете, будут ли похожи должностные инструкции в этих двух случаях? Вопрос 3. Какое место должны занять новые должностные инструкции среди инструментов управления компанией вообще, и в системе управленческой документации в частности? Сравним две ситуации. Первая, наиболее распространенная: компания планирует ввести (или уже ввела) должностные инструкции наряду со штатным расписанием. Другую ситуацию проиллюстрируем примером. Реальная торговая компания разработала пакет управленческой документации. Его состав показан на рис.1: Рис.1 Пример структуры управленческой документации торговой компании Будут ли похожими должностные инструкции работников, занимающих в этих компаниях одинаковые должности? Будут ли с помощью этих должностных инструкций решать одни и те же задачи управления? Мы работали с компаниями, имеющими еще более сложные системы управленческой документации. В эти системы входят Положения о подразделениях, описание Систем Управления Качеством и Окружающей средой, описания бизнес-процессов, стандарты внутрикорпоративных коммуникаций, описания других корпоративных принципов и подходов, например, системы "20 ключей" И.Кобаяси. и т.п. Все это влияет на содержание должностных инструкций. Вопрос 4. Что должны содержать новые должностные инструкции? Формальный ответ на этот вопрос - смотрите Национальный стандарт "Государственная унифицированная система документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов" ДСТУ 4163-2003 (со стандартом можно ознакомиться по этой ссылке). В России есть аналогичный стандарт ГОСТ Р 6.30-2003. А если говорить о содержательной части должностных инструкций - на этот вопрос нет "теоретически правильного" ответа. Мы приведем примеры и прокомментируем те разделы, которые, как правило, встречаются в различных должностных инструкциях. Выбор всегда остается за Вами. В зависимости от выбора, Ваш вариант может оказаться более или менее эффективным. - Общие положения. Очень часто должностные инструкции начинают таким разделом. В нем описывают разные вопросы: от нормативной-правовой базы деятельности лица в данной должности до отношений подчиненности в компании. Не будем обсуждать ценность ссылок на номативно-правовые акты в этом документе - Конституция и Закон должны выполняться "по умолчанию", не зависимо от составителя должностных инструкций. Вместо этого раздела мы рекомендуем начинать должностные инструкции с раздела "Положение в Компании"
- Положение в Компании. Описывает взаимную подчиненность и замещение. Например:
- Руководитель розничной сети относится к категории управленцев, является менеджером 1-ой категории (в описании структуры этой Компании определена своя иерархия управленческих должностей).
- Руководитель розничной сети подчиняется непосредственно директору по сбыту, в его отсутствие - Генеральному директору
- Руководитель розничной сети назначается на должность и освобождается от должности Приказом Генерального директора по представлению директора по сбыту
- Руководителю розничной сети непосредственно подчиняются руководители розничных магазинов.
- Ожидаемые результаты. Это очень важный раздел с точки зрения мотивации сотрудника и оценки его труда. К сожалению, редко встречающийся в различных "типовых" и "образцовых" должностных инструкциях, которые можно найти в Интернете. В качестве примера - выдержка из соответствующего раздела должностной инструкции руководителя IT-подразделения компании
- Бесперебойно работающая, защищенная от несанкционированного доступа и деструктивных вторжений компьютерная сеть, обеспечивающая безопасную работу пользователей и эффективную работу программного обеспечения.
- Устойчиво работающее программное обеспечение, понятное пользователям и повышающее эффективность решения пользователями своих производственных задач.
- Отсутствие санкций контролирующих органов по поводу незаконного использования программного обеспечения в Компании
- Регламентированные действия. Это действия, которые неминуемо должны быть выполнены в определенное время или при наступлении определенных обстоятельств. Не каждая должностная инструкция должна содержать этот раздел - часто регламентированные действия описываются в одном разделе с исполняемыми функциями. Формулировки этого раздела должны исключать произвольное толкование. Как пример - выдержка из должностной инструкции кладовщика цеха производственно-торговой фирмы:
Учитывает поступившие деловые отходы листовых материалов:
- Измеряет лист деловых отходов и наклеивает на единицу хранения этикетку с размерами - немедленно по поступлении
- Производит запись в журнал учета деловых отходов (форма журнала указана в Приложении к должностной инструкции)- немедленно после наклейки этикетки
- Передает журнал учета деловых отходов оператору управленческого учета для регистрации в программе 1С - ежедневно к 17:00
- Исполняемые функции. В отличие от регламентированных действий, функции могут выполняться без жесткой привязки к определенному времени или обстоятельствам. Разделять регламентированные действия и функции или описывать их вместе - дело выбора компании. Этот раздел, как правило, вызывает у руководителя только один вопрос: какие функции для данной должности должны быть описаны. И мало обращается внимание на то, как они должны быть описаны. Мы часто видим, что существующие в компаниях описания исполняемых функций грешат неконкретностью. Что, к примеру, может значить такая запись (из должностной инструкции инженерно-технического работника производственной компании):
"Содействует распространению передового опыта, развитию инициативы, внедрению рационализаторских предложений и изобретений"? Чем, как, когда и кому содействует? Мы рекомендуем избегать подобных описаний, так как неконкретно поставленная задача воспринимается как необязательная к исполнению, т.е. демотивирует персонал. Что можно предложить вместо подвергнутой критике формулировки? В реальных проектах мы интервьюируем исполнителя и его руководителя, помогаем выявить действительные задачи и сформулировать их. Здесь же можно пофантазировать: - Регистрирует (в журнале установленного образца), рассматривает и составляет (по установленной форме и в установленные сроки после приема) экспертные заключения по представленным рабочими рационализаторским предложениям.
- Представляет в службу главного технолога аналитические записки с экспертными заключениями по рацпредложениям и планами мероприятий по их внедрению - ежемесячно, не позднее … (установленного срока).
- Планирует работу и ежемесячно проводит собрание кружка качества, на котором в обязательном порядке информирует членов кружка о рассмотренных рацпредложениях и об утвержденных планах их внедрения.
И так далее по всем предполагаемым аспектам содействия. Насколько подробно необходимо описывать исполняемые функции и каково их "оптимальное" число? Секрет хорошей должностной инструкции в том, что ее основополагающая часть - ожидаемые результаты. А описание функций должно раскрывать технологию достижения результата, которой необходимо следовать именно в Вашей компании. Вот и выходит, что достаточно ограничиться описанием тех функций, которые важны в Вашей технологии ведения бизнеса. - Алгоритмические описания исполняемых процедур или находящихся во владении бизнес-процессов. Данный раздел встречается нечасто, его иногда используют компании, которые формализуют описания бизнес-процессов. Если такой раздел есть, то он заменяет частично или полностью разделы регламентированных действий и исполняемых функций. На рис.2 показан фрагмент описания бизнес-процесса компании, производящей мебель по индивидуальным заказам; описание процесса является частью должностной инструкции владельца процесса, выступающего одновременно в качестве продавца, дизайнера и технолога (такое совмещение пока еще часто встречается в небольших мебельных компаниях на нашем рынке).
Рис.2 Фрагмент алгоритмического описания процесса Обратите внимание, что это алгоритмическое описание содержит информацию и следующего раздела: в нем отражен документооборот и взаимодействие с другими службами и подразделениями - Взаимодействие с другими подразделениями. Этот раздел тоже не всегда встречается в должностных инструкциях. Зачастую он поглощается разделом исполняемых функций или, как в предыдущем примере, картами бизнес-процессов. Ниже приведен фрагмент описания взаимодействий с другими подразделениями из должностной инструкции главного экономиста
- Определяет необходимость консультирования руководителей отделов и служб по вопросам управленческого учета, планирует и проводит необходимые консультации в плановом и рабочем порядке.
- Консультирует специалистов службы IT, занимающихся вопросами автоматизации управленческого учета, анализа и отчетности - по заявкам руководителя службы IT и в рабочем порядке.
- Взаимодействует с руководителем отдела маркетинга по вопросам ценообразования: предоставляет по его запросу информацию о стоимости продаж и рентабельности определенных видов товаров
- Права. В огромном числе виденных нами должностных инструкций это раздел является самым туманным. Часто можно встретить положения вроде
"Имеет право давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности". Да ведь это всего-навсего означает право выполнять свои обязанности! Возможно, с точки зрения юриспруденции, в этом есть какой-то смысл. Но почему-то вспоминается анекдот из советского прошлого: - Имею я право? - Имеете… - А могу? - Нет, не можете! Или такой часто встречающийся пункт: "Имеет право вносить на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по улучшению деятельности …" Надо сказать, что в компаниях, исповедующих Всеобщий Менеджмент Качества, предложения по улучшению не право, а один из ожидаемых результатов каждого сотрудника! Итак, о чем же полезно писать в этом разделе? Во-первых, о правах распоряжения ресурсами без обращения к вышестоящему руководителю. Во-вторых, о правах представления компании или ее интересов. Вот пример из уже упоминавшейся должностной инструкции руководителя розничной сети: Руководитель розничной сети имеет право:
- Распоряжения денежными средствами для обеспечения деятельности сети магазинов в пределах утвержденного бюджета.
- Найма и увольнения персонала розничной сети всех уровней.
- Поощрения и наложения взысканий на сотрудников розничной сети.
-
Ответственность. Этот раздел, если он присутствует в должностной инструкции, как правило, написан достаточно хорошо, можно сказать - с любовью. По тому, за что несет ответственность сотрудник, он часто решает, каков на самом деле ожидаемый результат. А какую ответственность он понесет? Часто составители вовсе ее не описывают, или ограничиваются ссылками на действующее законодательство (материальная ответственность, причинение ущерба и т.п.). Наша рекомендация - оговаривайте в этом разделе основания для объявления неполного или полного служебного несоответствия. - Критерии оценки результатов деятельности. После ожидаемых результатов это -второй по значению раздел должностной инструкции. Вам часто доводилось встречать его? Подозреваем, что не очень. Недавно в одной из опубликованных в Интернете инструкций мы обнаружили такой раздел (что уже можно расценить как серьезную заявку на успех), вот фрагмент из его содержимого:
Критериями оценки деятельности Оператора на телефоне являются: - Оперативность, точность и аккуратность при приеме заказов
В чем здесь проблема? Неслучайно мы подчеркивали, что результат по своей сути численно измерим. Критерии оценки результатов должны быть выражены численно - это результаты измерения результатов!Вот некоторые из критериев оценки работы директора магазина. Здесь "Целевое значение" = желаемое значение показателя в отчетном периоде. № п/п | Показатель | Целевое значение | 1 | Объем продаж | Устанавливается текущим планом продаж | 2 | Отношение объема продаж к объему продаж в аналогичном периоде прошлого сезона | 3 | Средний период оборачиваемости товаров | 4 | Стоимость продаж в % от объема продаж | 5 | Средний чек (стоимость средней корзины покупки) | 6 | Средний индекс исполнения персоналом магазина Стандартов обслуживания покупателей | 90% | Как много показателей следует определять? Опыт показывает, что не более 8 - 12. Привязка величины заработной платы к наиболее важным из этих показателей будет дополнительным стимулирующим фактором для сотрудника. Иногда практикуется указание и наихудшего допустимого значения показателя (dead-line), за которым следует объявление неполного или полного служебного несоответствия. -
Квалификационные требования. Мы рекомендуем выделять специальные знания и навыки, которые необходимы для изготовления продукта, предоставления услуги, взаимодействия с поставщиками и заказчиками, и навыки общения и управления, необходимые для внутренних коммуникаций, как по вертикали, так и по горизонтали. Ниже в качестве примера представлены выдержки из квалификационных требований к руководителю отдела маркетинга крупнооптовой торговой компании Категория | Требуемые знания и навыки | Метод и сроки подтверждения | Специальные знания и навыки | Методы математической статистики в объеме курса экономического ВУЗа (с оценкой "хорошо" или "отлично") | a) Выписка из диплома b) Публикации в специализированных журналах (предпочтительно) | Нормативные правовые документы, регламентирующие действия предприятия в сфере рекламы | Внутренняя аттестация при приеме на работу | Навыки общения и управления | Навыки проведения совещаний | Заключение наставника по завершении испытательного срока | Навыки использования бизнес-органайзера (тайм-менеджера) | -
Условия труда. Этот раздел иногда включают в должностную инструкцию, если для описываемой должности предусмотрены особые (привилегированные) условия труда. Хотя с точки зрения мотивации такого сотрудника особые условия лучше оговаривать не в инструкции, а представлять как персональные особые условия. Вопрос 5. Что еще нужно добавить/изменить в инструментах управления одновременно с должностными инструкциями для того, чтобы произошли желаемые изменения? Задуматься над тем, как сделать новые должностные инструкции действительно работающими, уместно заранее. Этот вопрос, к сожалению, чаще возникает после того, как инструкции написаны и доведены по персонала. Вот известный нам пример. В оптово-розничной торговой компании были написаны должностные инструкции, стандарты поведения продавцов в торговом зале, стандарты коммуникации с клиентами отдела оптовых продаж, определена ответственность (в том числе материальная) за нарушение дисциплины и неисполнение стандартов. Были даже собраны подписи сотрудников в графе "С инструкцией ознакомился и согласен". Однако ожидаемых изменений в поведении сотрудников замечено не было. Какие рекомендации можно предложить в этой ситуации? - Ввести в должностные инструкции разделы "Результат" и "Критерий оценки результата".
- Разработать процедуры для измерения и документирования результатов работы сотрудника в каждой должности.
- Разработать процедуры для документированной оценки дисциплины труда и исполнения корпоративных стандартов.
- Передать функции контроля над исполнением корпоративных стандартов обслуживания клиентов внешнему провайдеру услуг Mystery Shopping, т.е. организовать независимый контроль.
- Изменить способ исчисления заработной платы: перейти от схемы "заработная плата минус штрафные санкции за невыполнение" к схеме "заработная плата плюс поощрения за достигнутые результаты и хорошие оценки исполнения стандарта".
- Разработать процедуру объявления служебного несоответствия за результативность и оценки исполнения стандарта ниже определенного порога.
- Разработать план корпоративных мероприятий по внедрению новшеств, учитывающий особенности подразделений и неминуемый фактор "сопротивления изменениям".
Общие же рекомендации таковы: обеспечьте в своей системе управления эффективный контроль над достижением результатов. Вопрос 6. Какие затраты потребуются для получения желаемых изменений, и стоит ли игра свеч? Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, что было задано "на входе", т.е. от того, что именно Вы ожидаете в качестве результата введения должностных инструкций. Если мы продолжим обсуждать пример, в котором ожидаемый результат - это "Высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами" то можно провести следующий расчет: Входные данные: - В компании 30 штатных должностей (это не значит, что в компании работает 30 человек!). Пусть 15 из них - это должности управленцев, еще 15 - должности уровня исполнителей.
- Средний уровень месячных заработных плат менеджеров - 750 у.е.
- В среднем 1/3 часть рабочего времени менеджеров непродуктивно тратится на решение мелких вопросов и выполнение рутинной работы
Затраты на разработку и внедрение пакета управленческой документации: - Затраты на разработку 30 должностных инструкций (по ценам, приведенным в открытых украинских источниках) = 15 должностных инструкций менеджеров x 60 у.е. + 15 должностных инструкций исполнителей x 30 у.е. = 1350 у.е.
- Затраты на разработку другой управленческой документации (положение о подразделении, политика в области персонала и т.п.) " 10 документов x 60 у.е. = 600 у.е.
- Затраты на внедрение, например, на проведение тренингов с менеджерами и исполнителями (гонорар тренера за 1 день от 1000 у.е.) " 4 тренинговых дня x 1000 у.е. = 4000 у.е.
- Затраты на введение и содержание штатной единицы (менеджера по персоналу) для осуществления работы по внедрению и сопровождению пакета управленческой документации " 400 у.е. оплата рекрутинговому агентству + 400 у.е.x12 годовая заработная плата + 1500 у.е. оборудование рабочего места нового сотрудника + 80 у.е.x12 среднегодовые затраты на поддержание одного рабочего места (связь, канцтовары, обслуживание оргтехники) = 7660 у.е.
ИТОГО затраты: 13610 у.е. Выгода компании, полученная от внедрения пакета управленческой документации: - Рассчитывается исходя из того, что компания платит 15-ти менеджерам 1/3 зарплаты за решение задач исполнительского уровня, а это за год составит сумму = 15 x 250 у.е. x 12 = 45000 у.е.
Таким образом, ВЫГОДА от внедрения пакета управленческой документации составит: 45000 у.е. - 13610 у.е. = 31390 у.е. в год, которыми можно оплачивать решение задач РАЗВИТИЯ бизнеса (предусмотрев для менеджеров соответствующие обязанности!) Если Вы все еще задумываетесь над введением новых должностных инструкций, рекомендуем Вам самим оценить затраты и выгоды, которые может получить от этого компания. Напомним, что подобный расчет Вы сможете выполнить, только ответив на Вопрос 1 про ожидаемый результат. Для справки сообщим, что в нашей практике мы встречали не только 3-х кратную, но и 9-ти кратную выгоду компании от введения НЕ ТИПОВЫХ должностных инструкций. |